Intervju: Michael Porter

Jedan od problema s kojima se Hrvatska susreće je i formiranje klastera – koliko je to bitno za opću konkurentnost nacije? Može li to biti naš izlaz iz krize? Vjerujem da su klasteri vrlo moćan alat. Znamo da konkurentnost dolazi od klastera, i u to nema sumnje – gdje god vidite vrlo konkurentnu zemlju u određenom polju, tamo je klaster; ne radi se samo o jednoj ili dvije kompanije.

Teško pitanje je kako potaknuti njihov razvoj, a tu postoji mnogo konfuzije i radi se mnogo pogrešaka. Često vlade pokušavaju diktrirati što bi klasteri trebali raditi, a to nije ispravno. To je još jedna od tema o kojoj se veselim razgovarati s menadžerima u Hrvatskoj – kako stvoriti suradničke procese nastanka klastera. Kažete da vlade katkad pokušavaju diktrirati klastera, a slično je i s drugim ekonomskim pitanjima.

Je li po vama bolje da zemlja ima decideranu strategiju razvoja, s naglaskom na industrije koje će razvijati ili je bolje da samo stvari dobre uvjete za poslovanje i prepusti stvari da se same razvijaju? Kao prvo, svaka bi zemlja trebala pokušati osigurati najbolje opće uvjete. Ali povrh toga, potrebno je imati program razvoja klastera, što ne znači da treba odabrati klastera. Svi klasteri su dobri, i politika bi trebala poticati svaki klaster prisutan u zemlji da bude produktivniji.

Koliko znam, u Hrvatskoj imate brodogradnju – dakle, trebate klaster brodogradnje učiniti produktivnijim, imate turizam – dakle trebate ga učiniti produktivnijim. Imate vrlo bogato iskustvo savjetovanja vlada. Koje ste najčešće pogreške uočili? Postoje zapravo različite grupe pogrešaka. Jedna pogreška je ta da vlada želi poboljšati konkurentnost, pa napravi listu od 20, 30 ili 40 prioriteta i postavi previše stvari koje želi popraviti u isto vrijeme.

Jedna od stvari koja je ključna za popravljanje konkurentnosti jest imati kratku listu prioriteta koja jasno kaže što je prvo najvažnije napraviti – takvu koju je moguće efikasno provesti u djelo. Mnogi planovi za poboljšanje konkurentnosti propadnu i u implementaciji, jer nema nikog tko je radi, odnosno postoji plan, ali među ministarstvima koja bi ga trebala provesti postoji problem u suradnji.

Dakle, tu se ne radi o ugodnom procesu? Apsolutno. Kao svaka strategija, ekonomska strategija traži da neke ljude učinite nezadovoljnim. Pitanje je koga usrećiti, a koga ne, a to je težak dio. Katkad morate neke od najmoćnijih ljudi u društvu učiniti nesretnima, a to je politički teško. Nažalost, politički vođe često misle samo na kratki rok, i misle da je to način na koji će biti ponovno izabrani.

Rekli ste da je vladama često problem strategiju provesti u djelo, a to je problem i menadžera u tvrtkama. Koji je savjet? Provodjenje strategije sastoji se od nekoliko ključnih elemenata, a jedan od njih je mjerenje. Trebate mjeriti učinak u svim aspektima strategije i držati ljude odgovornima. Jednom kad odlučite što je potrebno poboljšati, morate to izmjeriti, morate ljude držati odgovornima, a ljudi koji ne ostvare rezultat moraju otići.

Mislite li onda da bi se menadžeri trebali osloniti isključivo na konkretno podatke ili bi se trebali pouzdati i u ‘osjećaj’? Podatke je uvijek dobro imati, ali u strategiji je vrlo važna i kreativnost, uočavanje mogućnosti koje dotad nisu iskorištene… postoji meka strana strategije. Dobra strategija je kombinacija ekonomije, matematike, ali i kreativnosti i vizije, i sve te stvari moraju se spojiti na pravi način.