U vremenu rezanja i otkaza procjena učinka izazov je objema stranama procesa. Zaposlenik je suočen s nužnošću prilagodbe novoj ulozi u sasvim drugom kontekstu, dok menadžer mora preraspodijeliti isti posao na manje ljudi i istodobno ih motivirati.
Stručnjaci to zovu ‘posao duhova’, a riječ je o odgovornostima koje ostanu zaposlenicima koji prežive masovna otpuštanja u organizaciji svedenoj na goli minimum funkcionalnosti. Posao koji je preostao raspodijeli se dostupnim ljudima, bez obzira na to što često nemaju potrebne vještine za njega, ali ni vremena. Napor ‘posla duhova’, perspektiva daljnjeg smanjivanja i rezanja, razočaravajuće vijesti o smanjivanju ili uklanjanju bonusa i povišica – sve to čini ocjene uspjeha zaposlenika iznimno stresnim, kako za radnike, tako i za menadžere.
Iako su možda menadžeri u napasti da jednostavno izbjegnu ocjenjivanje rada svojih zaposlenika, to nije dobar trenutak za odstupanje. Učinjeno na pravi način, ocjenjivanje može zaposlenicima omogućiti bolje razumijevanje novih i drugačijih očekivanja u kompaniji čije se potrebe silom prilika mijenjaju. Ne izbjegavajte teška pitanja, savjetuju stručnjaci, ali ne mojte ni previdjeti priliku za naglašavanje budućnosti. Ocjenjivanje učinka sjajna je prilika da zaposlenicima ukaže na to da imaju svoje mjesto u remontu poslovnih procesa i pomaganju kompaniji da ostane konkurentna u teškim vremenima.
Važno je u tom procesu dati zaposlenicima do znanja da naši ideali, za njih i za kompaniju, nisu napušteni, već da se samo odgađaju dok kompanija ne nađe načina da se prilagodi novim okolnostima u kojima se našla. Na taj način možemo preusmjeriti njihove talente i energiju na pronalaženje rješenja.
Bez obzira na izazove pred kojima je kompanija ili poslovni odjel, menadžer se mora oduprijeti napasti da svim svojim zaposlenicima da pozitivnu ocjenu. Menadžeri koji sve svoje podređene ocjenjuju pozitivno da bi izbjegli probleme zapravo stvaraju probleme samima sebi, posebice ako su rezultati prosječni ili lošiji, jer će drugi u kompaniji znati da ne treba vjerovati pretjerano pozitivnim procjenama tog menadžera.
Poznat nam je niz slučajeva u kojima su procjene nečijeg rada izvrsne, a da ta osoba nikada ne napreduje. Tome je razlog daleko ozbiljniji razgovor koji se odigrava izvan okvira takve procjene. To ne pomaže nikome, pogotovo ne ljudima koji zato ne dobivaju povratnu informaciju koju zaslužuju.
U krizi je briga zaposlenika o radu veća nego ikad, čak i kod najboljih. Ako izostaje iskreno ocjenjivanje, neki će pomisliti da su sljedeći na redu za otkaz. Radnici moraju znati kakav je njihov uspjeh u kompaniji i kakva je financijska situacija, kako bi se izbjegao kaos koji nastaje iz takvih tjeskoba. U ovakvim vremenima, više nego ikad, pažljivo se promatraju svi poslovni procesi i ocjenjuje što je važno, a što nije. I dok kompanije možda žele odvagnuti troškove i koristi ocjenjivanja zaposlenika, kad se takve procjene obave na pošten i konzistentan način, koristi će sasvim sigurno nadjačati troškove.
Iznimno je važno ocjenu postaviti dvosmjerno. Zaposlenike se mora smatrati ravnopravnim sudionicima procesa i menadžeri moraju staviti naglasak na savjetovanje zaposlenika kako bi potaknuli poboljšanje.
Naglašava potrebu jasnog postavljanja očekivanja za povišice i bonuse daleko prije vremena procjenjivanja. Ako se financijska slika kompanije pokvarila, predlaže da viši menadžment to objavi što prije, precizirajući moguće gubitke bonusa i povišica. Uspostavljanje toga konteksta može snažno utjecati na to kako će najbolji zaposlenici doživjeti ispodprosječnu povišicu. Ako je netko proteklih godina dobivao povišicu od četiri posto, da bi u krizi odjednom dobio samo dva posto, njegov doživljaj toga bit će sasvim drugačiji ako zna da drugi nisu uopće dobili povišicu.
