Najučinkovitija stvar koju menadžer može učiniti jest da zaposlenicima jasno interpretira što se zbiva i kako će se to sve na njih odraziti. Najgore što se može dogoditi jest da o problemima u tvrtki doznaju iz medija.
I u mirnim i uspješnim vremenima organizacijske promjene u tvrtkama okidač su anksioznosti i nervoze među zaposlenicima, i to na svim hijerarhijskim razinama. A u vrijeme kad i mnoge donedavno uspješne tvrtke strepe od bankrota, a zbog nepredvidljive fluktuacije burzovnih indeksa možete u najmanju ruku dobiti mučninu, inicijative za uvođenje promjena na vidjelo izvlače strah, pa čak i paniku. Štoviše, poziv na promjene u takvim vremenima može izazvati izuzetno snažan otpor. Kada nesigurnost postane obilježje vremena, snažno istaknuta i zastrašujuća u svojoj raširenosti, ljudi počinju žudjeti za konstantnošću i rutinom unutar svoje organizacije. Naravno, kad ekonomska situacija postane nesigurna, kao što je u posljednjih godinu dana otkako se svijetom počela širiti zaraza zvana globalna recesija, u gotovo svim kompanijama potreba za promjenom postaje ne samo nužna već i neodložna, a sve kako bi se uopće opstalo na tržištu. Menadžeri-lideri tada se moraju suočiti s vrlo neugodnim, pa i zastrašujućim zadatkom – uvođenjem novih pravila igre.
Kako bi svojim organizacijama i tvrtkama pomogli prebroditi olujna vremena, menadžeri moraju osigurati da zaposlenici spremno prihvaćate nove inicijative te da im nužne preinake protokola i radnih obaveza postanu svakodnevnom rutinom – i to točno u isto vrijeme kad su ti isti zaposlenici već počeli osjećati tjeskobu i razvili otpor prema promjenama. No, snažan otpor zaposlenika ne izazivaju samo promjene velikog dometa, poput fuzija ili rekonstrukcije tvrtke. U nesigurnim vremenima čak i manji zahvati, poput svladavanja rada na novom IT sistemu ili snažnijeg fokusiranja na inoviranje proizvoda, mogu dovesti kolektivne emocije do razine paraliziranosti. Stoga je nužno pomoći zaposlenicima da prebrode promjene, i to uvažavajući njihove emocije, koje stalno prolaze kroz najmanje pet faza.
Najučinkovitija stvar koju menadžer može u tim vremenima učiniti, uvažavajući cijeli spektar emocija koje će ‘prati’ zaposlenike tijekom reorganizacije posla, jest da im jasno protumači što se zbiva i kako će se to sve na njih odraziti, pojedinačno i u jasnim terminima. Najgore što se može dogoditi jest da u doba interneta i razvijenih medija za probleme i promjene u tvrtki doznaju iz tih izvora. Čak i ako ste na vrijeme reagirali, dakle, prije nego što je vijest o problemima postala javnom, pripazite da sa zaposlenicima prokomentirate svaki novi negativni napis u novinama. Ljudi, naime, trebaju dokaz da su njihovi lideri aktivno uključeni u promjene, da znaju što čine i da će svoja očekivanja jasno izraziti. I kad god uzmognete, pojasnite razloge zbog kojih donosite neke odluke. Što više, kada god možete umanjiti nesigurnost a uvećati razumijevanje, iskoristite tu situaciju. Nesigurnost hrani anksioznost, dok je znanje i razumijevanje umanjuju.
