Kompanije se sada moraju fokusirati na dugoročne strategije

Razrada mogućih scenarija za koje postoji vjerojatnost da će se dogoditi u budućnosti ključna je podloga za strateški fokus kompanije.

Prema A.T. Kearneyjevoj studiji mnoge kompanije ostavljaju dojam da su strateški paralizirane. Stoga da bi osigurale održivu konkurentnost i profitabilan rast te izašle snažnije iz krize, sve kratkoročne odluke, uključujući i operativne mjere rezanja troškova, moraju biti vezane uz dugoročnu strategiju. Studija rađena na više od 1.200 slučajeva nesolventnih kompanija istražila je razloge korporativne krize. Rezultati ukazuju da je više od polovine slučajeva povezano s lošom strategijom. Iako se s krizom obično najbolje upravlja na strateškoj razini, analizirane kompanije teže impulzivnim reakcijama s kratkoročnim efektima, dok u samo 15 posto slučajeva mjere izlaska iz krize imaju dugoročnu stratešku važnost.

Kompanijama preporučamo koncept održivog restrukturniranja koji se temelji na analizi korporativne krizne situacije. Koncept počinje sa skeniranjem koje se fokusira na likvidnost, profitabilnost i strategiju kako bi se uvidjeli razvojni potencijali kompanije. Na osnovi toga izrađuju se kratkoročne mjere za trenutačnu primjenu te dugoročni koncept održivog razvoja u skladu s identificiranim razvojnim potencijalom. Važno je razumjeti da je fokus usmjeren na dvije razine: preživjeti trenutačnu krizu i pripremiti se za rast nakon nje. Kako bismo uredili troškove i povećali likvidnost, kompanije se gotovo uvijek najprije okreću nabavi, najvećem generatoru troškova. U ovoj ekonomskoj klimi cijena materijala pada i vrata su otvorena za ponovne pregovore svih ugovorenih roba i usluga. Moguće je reducirati materijalne troškove u kratkom razdoblju bez zatezanja odnosa s dobavljačima. Također, programi optimiziranja troškova zajedno s dobavljačem mogu poboljšati djelovanje ‘supply chaina’ bez erozije marže.

Prodaja je također ključna točka. Glavni je izazov balansiranje oscilacija u potražnji na tržištu i iskorištenost proizvodnih kapaciteta. U kratkom razdoblju obrtni se kapital može osloboditi efikasnijim upravljanjem potraživanja, smanjenjem zaliha, i sl. U tom se smjeru neto obrtni kapital može smanjiti do 35 posto, osobito u proizvodno-intenzivnim industrijama kao što su metalna i kemijska. Restrukturiranje uključuje ponovno sagledavanje strateškog fokusa nakon promjena u poslovnom okruženju. Imajući na umu veličinu i važnost današnje krize, preporučamo prilagodbu korporativne strategije i implementaciju mjera poboljšanja kako bi se osiguralo održivo restrukturiranje. Uspjeh ovisi o pristupu koji balansira likvidnost, profitabilnost i dugoročnu strategiju.

Pristup počinje razumijevanjem da globalni trendovi među strankama, konkurencijom, dobavljačima i tehnologijama mogu nakon krize ostati nepromijenjeni ili se mogu znatno preoblikovati kao rezultat strukturnih promjena. Razrada mogućih scenarija za koje postoji vjerojatnost da će se dogoditi u budućnosti ključna je podloga za strateški fokus kompanije. Preuzimanja i spajanja i dalje su važna opcija i u križnim vremenima sve dok je prisutna ista logika u konsolidaciji industrije. Preuzimanje može biti korisno ako je kompanija koja preuzima financijski jaka u odnosu na ciljanu kompaniju. Mlade, inovativne kompanije s nedovoljnim rezervama ili kompanije koje su prebrzo rasle sada su atraktivni kandidati za preuzimanja.

Kako će kriza završiti? Spektar mogućnosti kreće se od brzog oporavka do serije sporih oporavaka. Dosad su se kompanije isključivo fokusirale na kratkoročne mjere kako bi se borile s krizom s obzirom na to da su to trenutačne i brze uštede koje mogu osigurati likvidnost. Sada se treba fokusirati na dugoročnu strategiju razvoja kompanije i početi s razvojem i implementacijom strukturnih promjena koje će pripremiti kompanije za sljedeći mogući krizni val i osigurati dugoročni razvoj.