Tata Nano: Neponovljivo jeftini indijski adut

Nagli rast bez pokrića u jakom menadžmentu i dugoročnoj strategiji doveo je trgovački lanac Pevec pred bankrot. Mjesecima se pregovara s brojnim vjerovnicima, ali nervoza dramatično raste, a dovoljno je da jedan zatraži pokretanje stečaja. Program restrukturiranja u režiji Peveca navodno neće dobiti pozitivnu ocjenu revizora.

U tijeku je financijsko restrukturiranje i konsolidacija pod vodstvom Borisa Teškog, koji je taj posao preuzeo prije četiri mjeseca. Dokle se točno došlo, nije poznato, osim da je s domaćim bankama dogovoreno refinanciranje dugova, čime je riješen problem kratkoročne nelikvidnosti, a upravo se sada očekuje najavljeni dokapitalizacija.

Odvaja se temeljno poslovanje (malo- i veleprodaja IT opreme i potrošačke elektronike) koje je snažno pogođeno recesijom, od nekretnina, a u konačnici se za jedan i drugi dio traži kupac. Kapitalno restrukturiranje planira se u idućih tri do šest mjeseci, a o svemu će se više znati za tjedan dana, kaže predsjednica Uprave Alma Curić.

Prezaduženi SMS tijekom recesije teško je mogao proći drugačije nego restrukturiranjem. U ovom slučaju glavni igrači nisu banke, nego (polu)državne tvrtke – Podravka, HPB, Croatia banka, HBOR itd., koje kreću u hitno restrukturiranje čiji je cilj revitalizacija proizvodnje, zadržavanje na životu brenda i kooperantske proizvodnje.

Nakon dugogodišnje stagnacije krenulo se u reorganizaciju osnivanjem holdinga (Tita grupa), na čije je čelo doveden Ante Todorić iz Agrokrora. Vlasnik Ivan Vučković povukao se iz upravljanja. Očekuje se da tvrtka, koja se može pohvaliti niskom zaduženosti, ‘proradi’ i u profitabilnosti.

Prva razina mjera obuhvatila je smanjenja troška zaposlenika u pratećim i uslužnim dijelovima, druga se fokusirala na šire troškove i uvođenje jače kontrole te smanjenje plaća prve i druge linijske menadžmenta. Kroz treću razinu mjera dodatno se smanjuje broj režijskog osoblja i menadžerskih ugovora.

Restrukturiranje se provodi tako da se najprije osigura likvidnost da bi se poslovanje moglo nastaviti, s time da se uvedu svakodnevni kontroli i planiranje likvidnosti. Nakon toga smanjuju se administrativni i režijski troškovi. Usporedno s tim počinje se analizirati koji dijelovi poslovanja rade dobro, a koji neprofitabilno. Analiziraju se kupci, prodajni kanali, proizvodi, usluge ili tržišta. Uz to se objektivno i realno ocjenjuje razvoj ključnih tržišta u sljedeće tri godine. Kad se jedno i drugo spoji, dobije se realna slika koji se dijelovi poslovanja moraju smanjiti ili zatvoriti. Tako se vrlo ciljano struktura tvrtke i poslovanja prilagođavaju prema očekivanim prihodima.

Ne smije se napraviti pogreška razmišljajući da ‘neće biti tako loše’. Dobri menadžeri procjenjuju razvoj ključnih tržišta i klijenata na temelju različitih scenarija, procjenjuju vjerojatnost svakog scenarija te za svaki mogući naprave plan prilagodbe u slučaju njegova ostvarenja. Tek se nakon svega toga s investitorima ili kreditorima, ako je potrebno, počinje provoditi financijsko restrukturiranje.

U sadašnjoj situaciji, zbog neprepoznavanja problema na vrijeme i dubine recesije, takvih bi restrukturiranja moglo biti više. Kad je situacija loša, najprije se gleda kakav je novčani tok. Hitne mjere podrazumijevaju da se pronađe novac potreban za održavanje hladnog pogona i zatim u razgovoru sa širim krugom ljudi uključenih u poslovanje shvati bit problema. Ukratko, unatoč teškoj situaciji i negativnoj atmosferi treba uvjeriti banke da daju novac i ljude da dođu raditi u takvu tvrtku.

U Hrvatskoj tvrtke s restrukturiranjem kasne bar godinu dana, a vjerojatno i više, za europskim konkurentima. To su kompetitivni nedostaci u odnosu na strane tvrtke koji će nam donijeti još dovoljno nezgoda. Što se dulje čeka, to je teže naći rješenje za održiv i profitabilan razvoj tvrtke. Domaće tvrtke ne upuštaju se dovoljno brzo u restrukturiranje i ne provode ga na način da bi se to uopće moglo nazvati restrukturiranjem zato što im nedostaju integrirani pristup, realno planiranje prihoda od ključnih tržišta te sustavna provedba tog procesa.

Optimizacija korporativnih financija, nabave i proizvodnje ključne su aktivnosti u restrukturiranju. Kvalitetan program restrukturiranja rezultira pročišćenjem tvrtkina portfelja, fokusom na glavnu kompetenciju i konsolidacijom tržišta. U provedenom istraživanju među hrvatskim tvrtkama predanost menadžera strateškim ciljevima je ključna.

Mnogo je tvrtki, ne samo domaćih nego i svjetskih, prekasno reagiralo na promjene koje je donijela današnja kriza. Najčešća je pogreška nepravodobno restrukturiranje.