Lideri se usuđuju prekoračiti pravila

Nevoljnost u priznavanju propusta u ranom stadiju često poslije sili na priznanje katastrofalne pogreške. Neki menadžeri čekaju dodatne podatke nadajući se da će gubici biti manji nego što se očekuje, ali, kao što je rekao Jack Welch, treba se suočiti sa stvarnošću, ne kakva se priželjkuje ili kakva je bila, nego kakva jest. Treba ispitati kako se kompanijski svijet promijenio u šest ključnih kategorija koje oblikuju učinkovitost i održivost: financijska snaga, konkurentska prednost, utjecaj države, stanje kupaca, reputacija i rizici.

Dok je General Motors otpuštao ljude, Toyota nije, bez obzira na pad prodaje. Plaće su se isplaćivale, a kad radnici nisu imali što raditi, pohađali su seminare. Tako ih je kompanija odlučila pripremiti da budu što kvalitetniji kada kriza prođe. Na taj su način i ‘kupile’ njihovu lojalnost. No ne mogu si svi priuštiti takvu strategiju, neki moraju otpuštati. Ipak, ljudski kapital postao je važniji nego prije, zbog čega treba aktivnije provoditi evaluaciju.

Nema boljeg vremena da se izgleda dobro dok konkurencija stoji loše. No istraživanja pokazuju da u 20 zemalja u svijetu 62 posto ispitanika potkraj 2008. biznisu vjeruje manje, dok je u SAD-u povjerenje u biznis manje nego što je bilo nakon afere Enron. Međutim, ne pada povjerenje u sve kompanije – neke i dalje dobro stoje zbog svojih vrijednosti. Važna je snažna i stabilna strategija te otvorena komunikacija sa svim udioničarima.

U veljači je, u jeku najjače recesije, Giorgio Armani otvorio novu luksuznu trgovinu na Petoj aveniji. Iako nije otkrio iznos ulaganja u najekstravagantniju trgovinu u New Yorku, procjenjuje se da mu je za to trebalo oko 40 milijuna dolara – i to u vrijeme kad su Amerikanici ostajali bez posla, a prihodi su im padali. Je li to bila suluda poslovna odluka? Svaka si kompanija mora postaviti tri pitanja kako bi znala koji poslovni model izabrati: što je osnovni biznis, kako recesija mijenja potrošača i hoće li recesija promijeniti industriju i kako će to utjecati na tvrtku.

Ako tvrtka odluči fokusirati se samo na gotovinu, srezat će ulaganja u istraživanje i razvoj, marketing, edukaciju zaposlenika itd., što sve povećava vrijednost kompanije. U recesiji je izazov pronaći novac na pravome mjestu. Ako je prije recesije ulaganje u marketing i R&D povećavalo vrijednost kompanije, nastavak tih ulaganja sada bi mogao biti golemu prednost u odnosu na konkurenciju jer će većina tvrtki te investicije srezati.

Prije utvrđivanja koraka potrebnih za poboljšanje stanja kompanije moraju znati odgovor: kakav je pristup kapitalu, što će se dogoditi ako se situacija ne promijeni, koliko još mogu izdržati, koji su novi izvori financiranja te koliko novca mogu dobiti odluče li prodati imovinu. Osim toga, iako neki konkurenti ne staju s tržišta, javljaju se novi. Primjerice, u krizi luksuzni su hoteli odlučili spustiti cijene ne bi li privukli goste, zbog čega su oni koji su prije bili srednje kvalitete bili prisiljeni pronaći način da uzvrate udarac. Uz to, pokazala je recesija, vrlo je važan element intervencija države jer uz financijsku pomoć nekim granama donosi i nova pravila. Treba razumjeti sve te elemente da bi se dobila šira slika jer prigodom donošenja odluka u strešnim situacijama najčešća je pogreška menadžera opsjednutost beznačajnim problemima.

Umjesto da ispravljuju propuste, često silnu energiju ulažu u objašnjavanje toga kako su njihove hipoteze zapravo točne. Iako je malo stresa dobro za fokus, previše dovodi do pogrešaka, što se, kao što tvrdi Colvin, može izbjeći služeći se istim principima kao u vojsci. Primjerice, vojnici izbjegavaju stres ako osjećaju da imaju kontrolu. Oni vjeruju vodi i iznimno su motivirani, u bitku ne idu s mišlju da brane zemlju, nego pomažu kolegama, i pritom se osjećaju uvježbanima i naoružanim. Sve to dobar bi menadžer morao pružiti podređenima. Iako bi prema nekim procjenama ove godine u svijetu moglo biti izgubljeno do 50 milijuna radnih mjesta, ljudima koji obavljaju te poslove vrijednost nije manja – što s druge strane kompanijama pruža mogućnost da dođu do dobrih kadrova.

U Geofotu, koji se za sada uspješno nosi s krizom, kažu da ulažu više nego ikad. Posebno smo povećali ulaganja u zapošljavanje vrhunskih stručnjaka, a smanjili u određenu vrstu opreme s obzirom na to da smo u 2008. i početkom ove godine mnogo uložili u novu opremu. Prioritet nam je izvršenje poslova prije roka za klijente koji su uredni platiše – kaže Zvonko Biljecki, predsjednik Uprave Geofota.

Cijena je samo dio potpunoga potrošačeva iskustva. Uspješne ga kompanije kreiraju kako bi zadovoljile kupce. U recesiji je važno stvoriti različite ponude za različite potrošače. Kraft je poveo kampanju za sendviče s brendiranom šunkom i sirom te s pecivom robne marke. Hyundai je kupcima odobrio mogućnost povrata automobila kad ga ne budu mogli plaćati – prodaja je porasla, gotovo je svim konkurentima pala.

Rezanje cijena manje je mudro nego što se misli. S efektima tog poteza morat će se živjeti mnogo dulje od trajanja recesije. Prema McKinseyju snižavanje cijena pet posto stvara potrebu za 19-postotnim povećanjem prodaje kako bi se taj potez anulirao. Neke su tvrtke na početku krize povisile cijene zbog rasta troška sirovina, a poslije ih nisu snizile, što nije utjecalo na prodaju jer bila je riječ o nužnim proizvodima. Pad cijena može uništiti vrijednost brenda, pameti se najniža cijena proizvoda, a kupci više mrze podizanje cijena nego što cijene njihovo spuštanje.

Radna disciplina važna – najučinkovitiji potezi nisu uvijek oni koje menadžeri povuku refleksno. Na grada ide tvrtkama koje najbolje razumiju profitabilnost svih komponenti, koje gledaju na svijet kroz zelene naočale – uvode ekološke standarde – koje dvaput razmisle prije rezanja troškova, a o poslu razmišljaju iz drugog kuta gledanja i pitaju se: Što bi bilo da moramo prodati biznis? Kako povećati vrijednost tvrtke i što reći investitorima?

Nekoliko tjedana prije krize hipotekarnih kredita u SAD-u provedeno je istraživanje 150 američkih menadžera koji su odgovarali na pitanje: Koliko efikasno vaša kompanija prepoznaje i upravlja svim potencijalnim velikim rizicima? Rezultati su pokazali da su sve industrije bile primjereno skromne u odgovoru izuzev sektora financijskih usluga i nekretnina. Oni su sebe odlično ocijenili i bili su puni samopouzdanja. Ubrzo se to pokazalo – netočnim.

Recesija mijenja kompanije, ali i ljude. Lideri krizu trebaju iskoristiti da bi bili još bolji vođe, odnosno unaprijediti svoje vještine. Stres ne utječe na sve jednako. Oni koji događaje doživljavaju kao loše i neizbježne prije će izgorjeti od onih koji gledaju stvari u širem kontekstu. Kritično je pitanje kako da voda kompanije navede zaposlenike da promijenu dožive kao normalan dio života iz kojeg nešto mogu naučiti i kako im objasniti da i oni mogu promijeniti stvari.

Najbolje, naravno, prolaze tvrtke koje uz to vode i pametnu platnu politiku. Bez obzira na to što se može čuti kako teret krize svi trebaju ravnomjerno podnijeti, svaka će kompanija odabrati pristup za koji procijeni da je najučinkovitiji. Neke će smanjiti plaću samo top-menadžerima usprkos riziku da ostanu bez najboljih ljudi, druge će najprije ukinuti bonuse, pa ako to nije dovoljno, smanjiti plaće ili u još gorem slučaju skratiti radni tjedan, a smanjenje ravnopravno raspodijeliti da bi svi sačuvali posao. Strategije nekih kompanija uključivat će plaćanje visokih bonusa najboljima da bi ih zadržale jer ne žele jednako dijeliti recesiju bol kako ne bi demotivirale kompanijske zvijezde.

Dode li do najgore – najprije treba izračunati prave troškove otpuštanja. Naime, pri likom otpuštanja izravni su trošak za kompaniju otpremnine, no ukalkulirati se mora i troškove ponovnog traženja kadrova kad prođe recesija, gubitak za kompaniju odu li zaposlenici u koje se godinama ulagalo. Otkazi uz to štete brendu, a pada i vrijednost dionice.

Da bi kompanije ponovno preuzele kontrolu, vodstvo mora shvatiti da su se mnoge stvari promijenile. Prije je društvo odobravalo brzu i laganu razradu i riskiranje radi većih profiti, a i odnosi kompanija s državom bili su drukčiji.

Upravo zbog toga sljedeći je korak preispitivanje poslovnih modela, i to prema tri pitanja. Izvrsne kompanije znaju što im je osnovni biznis, zato neće smanjiti ulaganja u npr. istraživanje i razvoj ako su poznate po inovativnosti.

Drugo je važno pitanje kako recesija mijenja ponašanje potrošača. Istina je da ukupna potrošnja pada, ali potrošači su, primjerice, sve zabrinutiji za svoje zdravlje, više se troši na pregledne i osiguranje, a istraživanja pokazuju da se u recesiji fizičko zdravlje popravlja: manje se pije, puši, zdravije jede, manje vozi. U SAD-u i poslovne škole bilježe veći interes za svoje programe. To ne znači da je nužno mijenjati kompletan strategiju, no poslovne modele treba prilagoditi promjenama u ponašanju potrošača.

Takve promjene povećat će i vrijednost kompanije. Geoff Colvin, jedan od nacjenjenijih svjetskih poslovnih novinara, u svojoj knjizi ‘The Upside of the Downturn’ tvrdi da i u najgoroj recesiji ima nečega pozitivnog. Objasnjava kako najbolji menadžeri znaju da u teškim vremenima neće postići uspjeh razmišljajući na konvencionalan način, nego valja poduzimati male, praktične korake koji će im pomoći da ostanu jaki i pripreme se što bolje za postrecesijsko doba.

Deseci menadžera s kojima je Colvin razgovarao prikupljajući gradivo za svoju knjigu složilo se da rezanje troškova i otpuštanje nisu jedini važni. Primjere svjetske prakse i iskustva top-menadžera u američkim kompanijama pretočio je u deset strategija koje mogu primijeniti i mali biznisi i velike korporacije. Ključ je u iskorištavanju krize kao prilike za restrukturiranje i ponovno osmišljavanje poslovnih modela ne bi li se povećala konkurentska prednost i izgradila dugoročna vrijednost kompanije.

Prema Colvinu dobro rješenje za kupce koji nemaju dovoljno novca da kupe kompanije koje žele jest uporaba vlastitih dionica kao platežnog sredstva. Iako one vrijede manje nego prije krize, to je vrlo poželjna varijanta jer su i mete znatno jeftinije nego prije. Isplaćivanje dividende u krizi se također može pokazati kontraproduktivnim jer premještanje novca s tvrtkina računa na račun dioničara ne stvara novu vrijednost, a oni profitiraju na cijeni dionice, koja bi dodatnim ulaganjima kapitala prvotno namijenjenog dividendi mogla rasti.

Jedno od najosjetljivijih pitanja koje se nameće za svaku kompaniju jest cijena vlastitih proizvoda i usluga. Bezglavo rezanje cijena kao odgovor na recesiju mnogo je riskantnije nego što se misli. S učincima tog poteza tvrtka će morati živjeti mnogo dulje nego što traje kriza. Rezanje cijena, posebno luksuznih proizvoda, može našteti i prodaji i vrijednosti brenda, i to dugoročno.

U Geofotu obranu od recesije traže agresivnijim i snažnijim nastupom na međunarodnom tržištu. Posebno smo okrenuti zemljama koje je svjetska financijska kriza zaobišla: Saudijskoj Arabiji, Omanu, Ujedinjenim Arapskim Emiratom, Sudanu, Boliviji. Koncentrirani smo na projekte koje financira Svjetska banka. Strategija ‘outsourcinga’ u zemlje jeftine radne snage poput Kine i Indije također je naše oružje protiv svjetske krize – kaže Biljecki.

Vrhunje ove recesije na kraju bi mogle pobrati tvrtke koje budu gledale posao kao novu perspektivu, dvaput razmisliše prije rezanja troškova, fokusirale se na nekoliko čistih ciljeva i načine mjerenja postignutog. Mač za rezanje troškova od A do Ž, bilo da je riječ o plaćama ili ulaganjima, trebalo bi ostaviti što dalje. Oni koji ne uspiju odigrati pravom kartom mogli bi platiti visoku kaznu tako što će jednostavno propasti sada ili će ih dočekati neusporedivo jača konkurencija pa će propasti kad kriza prođe.