reakcijom za vraćanje povjerenja u Podravku. No, preduvjet da bi menadžment uopće mogao raditi drugačije raščišćavanje je sadašnjih odnosa i stabiliziranje vlasničke strukture u kojoj neće svatko vući na svoju stranu. Mirovinski fondovi, koji zajedno drže 23 posto Podravkinih dionica, još nemaju artikulirano stajalište ni odgovor na trenutačnu situaciju, kao ni država, koja preko HFP-a i Kapitalnog fonda drži 26 posto dionica. Iz Udruge mirovinskih fondova tek poručuju da u postojećoj situaciji treba osigurati pretpostavke za dalji operativni rad, a zatim što hitnije redefinirati način upravljanja Podravkom te na drugačiji način postavljati Upravu, iz čega se da iščitati da bi se neke konkretne promjene ipak mogle dogoditi.
U svakom slučaju, tek sa stabilnom vlasničkom strukturom, lišenom političkih prepucavanja i interesa, revizija Podravkine strategije može imati smisla. Poznavatelji prilika u koprivničkoj kompaniji tvrde da nade ima jer, unatoč svemu, Podravka ima dovoljno rezervi i potencijala za ono što je trebala učiniti davno prije – iskorak u važnoga regionalnog igrača.
S obzirom da je svaka brojka koja dolazi iz Podravke upitna, bez obzira što je riječ o kompaniji iz prve kotacije Zagrebačke burze, nemoguće je zaključiti koji segment poslovanja kako stoji u ovom trenutku. Odnosno, što bi na temelju rezultata poslovanja trebalo restrukturirati, u što nastaviti ulagati, a što prodati, smanjiti itd. Kako kaže sadašnji predsjednik Uprave Miroslav Vitković, sve će se staviti na papir i vidjeti što dalje. Velika prepreka realnom sagledavanju stvari je i nejasna struktura troškova između pojedinih kompanija u Grupi i matice.
Vitković se, za razliku od nekih stručnjaka izvan Podravke, protivi prodaji pojedinih dijelova poslovanja koji ne stoje dobro. Takvim se smatraju segment svježeg mesa u sklopu Danice, koji je inače niskoprofitabilan, a uz Agrokor, koji je ušao u Belje i PIK Vrbovec, nema velikog prostora za rast, program gricakalica (brend Kviki), koji ne ostvaruje nikakav rast pritisnut Franckom i stranim brendovima, sladoled u sklopu porečkog Ital-Icea, koji također nema kad na domaćem tržištu pritisnut liderom Ledom, te mlinarstvo i pekarstvo, koje je isključivo lokalnog značaja i inače niskoprofitabilno. Osim toga prodati se može i različita druga niskoakumulativna imovina koja ne potpomaže rast profitabilnosti već samo opterećuje bilancu.
Prodajom tih dijelova, smatraju analitičari, moglo bi se dobiti 200 do 300 milijuna kuna, što uz godišnje uštede od racionalnog poslovanja od oko 150 milijuna kuna predstavlja pristojnu cifru za investicije i akvizicije u strateškim granama koje ostvaruju profit. Vitković, međutim, smatra da se biznis unutar Podravke mogu restrukturirati, a da vlasnik i dalje ostane Podravka te ističe da se politika dezinvestiranja dosad nije pokazala najboljim rješenjem. Primjerice, maksimalno 49 posto dionica Belupa ili novih društava koja bi predstavljala najjače biznise poput Vegete moglo bi se izlistati na burzi i na taj način doći do svježega kapitala. Ipak, Vitković ne odbacuje mogućnost prodaje nekoga ne-strateškog segmenta poslovanja ako se pojavi dobra prilika za akvizicije u strateškom biznisu. Podravka će se morati ozbiljno presložiti u segmentu voda koji već neko vrijeme stagnira. Lero, koji je kupljen 2007., proširio je paletu bezalkoholnih pića sokovima koji su Podravki nedostajali, ali osim volumena nije se povećalo ništa drugo. Prema neslužbenim podacima, Podravka u mineralnim vodama drži oko 17 posto tržišnog udjela, a u izvorskima oko 18 posto. No, ni uz projekt rebrandinga Studene, u koji je uloženo 15 milijuna kuna, Podravka ne može ni izbliza ugroziti Agrokorovu Jaminicu, koja drži oko 80 posto tržišta u mineralnim, a više od 50 posto u izvorskim vodama. U kriziji, pak, tržište bezalkoholnih pića najpogodniji segment unutar Podravke.
