Ove će godine biti teško poboljšati uspjeh u odnosu na lani. Dapače, mnoge će kompanije zabilježiti minus. Zato poticaji utemeljeni isključivo na rastu mogu veoma demotivirati. Zaposlenici gube motivaciju jednako na preteško i na prelako ostvarljivu cilju.
Svaki plan poticaja na neki način ocjenjuje zaposlenike, a mnogi od njih koriste se ciljevima kao osnovicom za nagradačivanje ili postavljanje očekivanja. Imajući na umu izmijenjene okolnosti poslovanja, ti su se ciljevi po nešto izmijenili, pa se postavlja pitanje na što valja stavit naglasak. Planove poticaja često se kritizira zbog njihove kratkoročnosti, što je posljedica orijentacije na stvari koje je lakše izmjeriti, ali mjerjenje učinka zaposlenika na budućnost mnogo je teži zadatak. Ipak, u trenutačnim okolnostima kratkoročni je fokus često najprikladniji pristup s obzirom na klimavu kreditna tržišta i to da su mnoge kompanije okrenute baratanju novcem i zabrinute za sposobnost klijenata da podmire duge. Poticaji za bolje upravljanje prihodima, rezanje troškova ili privremene redukcije na područjima arbitarnog trošenja uglavnom su dobra ideja, no provedbu valja pažljivo pratiti jer pretjerano poticanje racionalnog upravljanja prihodima može potaknuti manipuliranje brojkama, narušiti odnos s klijentima, odvratiti od nužnih troškova održavanja itd.
U takvoj ekonomiji većina menadžera primorana je manje naglaska staviti na strategiju, a više na taktiku, dakle više se uzdati u kreativnost i inicijativu zaposlenika koji često imaju zamisli o mogućem poboljšanju poslovanja i rezanju troškova. Da bi motivirali tu kreativnost, radnicima je nužno dati više prostora i mogućnosti odlučivanja, pogotovo kad je riječ o metodama, primjerice fokusiranju na općenito postavljene ciljeve poput povećanja prihoda ili smanjenja troškova. Tada valja mjeriti ishod umjesto specifičnih ‘inputa’ (ukupan prihod umjesto broja novih klijenata).
U godini u kojoj je teško znati kolik uspjeh očekivati jedan alat može posebno biti od pomoći – komparativni rezultati, odnosno mjerenje uspjeha usporedbom s nekom skupinom. Pojedini prodavači mogu se tako procijeniti usporedbom s prosječnom prodajom (ili prosječnim rastom) svih drugih prodavača. Šefa se može procijeniti na temelju tvrtkinih prihoda na dionici u usporedbi s konkurentima. Čak i u nepredvidljivoj godini, dok god ta nepredvidljivost jednako pogađa zaposlenika i grupu za usporedbu, taj koncept može poboljšati točnost procjene.
Svi su dosad shvatili da su ovo teška vremena u kojima je većina industrija u recesiji, što znači da mnogo kompanija pleše na rubu. Strah od otkaza prevladao je radnim mjestima uspoređno sa širenjem loših ekonomskih vijesti, pa je posljedično i motivacija zaposlenika sve manja, a upravo su vam u takvo vrijeme zaposlenici najpotrebniji. U situaciji kakva jest još je uočljivija uloga dobrog menadžera. Osim toga dobro vođenje zaposlenika danas može isplativiti visoke dividende u budućnosti, kad se stvari vrate u normalu. Istraživanje Michaela Gibbsa, profesora ekonomije i ljudskih potencijala na Sveučilištu u Chicagu, sugerira nekoliko načina na koje se može motivirati ljudi i u nepovoljnim uvjetima.
U teškim vremenima bolje je zaposlenicima postaviti kratkoročne i ostvarljive planove. Umjesto postavljanja ciljeva za cijelu godinu odredite ih kvartalno. Dajte prostora zaposlenicima za iskušavanje različitih metoda da biste vidjeli što najbolje funkcionira za postizanje određenih ciljeva. U ocjeni koristite se usporedbim rezultatima drugih grupa ili konkurenata. Katkad se u procjeni rezultata prepustite i subjektivnom dojmu umjesto jedino brojkama. Razmislite o korisnim promjenama u radnim zadacima. Kako se poslovni uvjeti rapidno mijenjaju, možda neke ljude treba premjestiti ili drukčije raspodijeliti zadatke. Sačuvajte pravo na izmjene sustava poticaja u bilo kojem trenutku. Za to, možda, neće biti potrebe, ali jasno davanje do znanja se to može dogoditi rezultirat će manjim brojem sukoba dogodi li se.
Odrediti pravu razinu očekivanog uspjeha nikad nije lako, a ove je godine posebno teško. Budućnost je izrazito nepredvidljiva i nesigurna, tako da je uspjeh proteklih godina lošiji indikator. Čak i ako se može biti relativno siguran u željene ciljeve, takva ekonomija može značiti da će realni uspjeh daleko prebaciti ili podbaciti očekivanja. Ako je zaposleniku cilj prelagan ili pretežak, rezultat će biti loša motivacija. Kako onda postaviti ciljeve u takvoj okolini?
