Šest ključnih koraka

Za uspjeh u budućnosti nije dovoljno samo preživjeti. Kompanije moraju igrati dvostruku igru: ponašati se u skladu s kriznim uvjetima i pripremati se za izlazak iz krize. Logika jednog i drugog načina ponašanja gotovo je suprotna, pa je balansiranje između kriznog i ekspanzivnog koncepta poseban izazov.

Operacija uspjela, pacijent umro. Da to ne bude epilog mnogih korporativnih priča, poduzetnici i menadžeri trebali bi što prije podići pogled s tekućih problema koje im je donijela kriza i usmjeriti ga prema budućnosti – jer će i nakon krize, barem za neke, biti života. No za uspjeh u budućnosti sada nije dovoljno samo preživjeti.

Budući da je makroekonomsko okruženje u kojem posluju hrvatske tvrtke još veoma neizvjesno, kompanije moraju igrati dvostruku igru. S jedne strane ponašati se u skladu s kriznim uvjetima, a s druge se strane pripremati za izlazak iz krize jer je logika jednog i drugog ponašanja gotovo potpuno suprotna.

Dobro obavljen posao sanacije tvrtke u krizi jest pretpostavka za uspješnost nakon nje, ali se istodobno zbog intervencija koje su nužne u krizi može stvoriti osjećaj nesigurnosti i mnogo drugih negativnih posljedica. Iako se može činiti da je tvrtka s kratkoročnim mjerama sanirana i stabilna, dugoročno se to može pokazati kao samoubojstvo jer je uništena konkurentnost i tvrtka više nema šanse za uspjeh.

Pretpostavka za uspjeh nakon krize dobro je obavljena sanacija i restrukturiranje, ali treba paziti da kratkoročno ‘čišćenje’ ne uništi dugoročnu konkurentnost. Već nakon trećine provedenog restrukturiranja treba početi razmišljati o rastu.

Iako je u krizi jedina misao preživjeti, a fokus na unutarnjem poslovanju i svakodnevnom bavljenju troškovima i likvidnosti, nikako se ne smije zaboraviti odnos s kupcima. Onaj tko učvrsti taj odnos steći će prednost nakon krize. Stare kupce treba objektivno ocijeniti i odustati od loših.

Važnije od zadržavanja ukupne prodaje jest očuvanje ili povećanje tržišnog udjela jer to znači da tvrtka nakon oporavka tržišta neće morati ponovno hvatati stare pozicije. Treba izabrati i tržišta na koja se želi širiti nakon krize, što je prilika za nužnu internacionalizaciju.

Strateški se tvrtka mora odlučiti uz pomoć čega će izazivati iz krize. Mora izabrati proizvod, odnosno asortiman koji pruža srednjoročnu stabilnost i mogućnost daljnjeg rasta i razvoja te se usredotočiti na njih. Fokus je i na kreativnim rješenjima – kako s manje postići više.

U krizi se upravljanje centralizira, zbog čega srednji menadžment gubi sposobnost odlučivanja. Tvrtke moraju motivirati suradnike da već sada rade pod diktatom brzih rezultata, a menadžment mora biti sposoban usporedno voditi kriznu i ekspanzivnu politiku.

Direktori se u krizi više bave financijama i nemaju vremena za zaposlenike, što izaziva nezadovoljstvo i lošu atmosferu među onima koji ostaju u kompaniji. Za uspješno startanje nakon krize nužno je razviti međusobno povjerenje i zajednički duh.