Teško je vratiti se

Imidž brenda ne spašava se prebacivanjem krivnje. Jure Radić i IGH navodno se udaljavaju od Željka Žderića i njegova Konstruktora zbog negativnog imidža te kompanije, Daimler podmićuje, Toyota povlači automobile zbog kvara. Što kada brend izgubi poštovanje potrošača?

Što je brend jači i uspješniji, teže je, ali i važnije držati pod nadzorom aktivnosti kompanije, njezin imidž i odnos s potrošačima. Afera na brend djele poput potresa koji u nekoliko sekundi uništava sliku stvaranu godinama.

U posljednje vrijeme najdojmljiviji svjetskih primjer ugrožavanja brenda zasigurno je Toyota, čiji je menadžment u kriznoj situaciji s uma smetnju jednostavna četiri pravila ponašanja. Osnovno je priznati pogrešku i pravodobno preuzeti odgovornost za nastalu štetu. Do katastrofe u većini slučajeva vodi ignoriranje koncepta koji brend zastupa i obećanja koja su dana potrošačima zbog čega film treba prenotati unatrag. Traženje krivca u drugima nije ispravan put za vraćanje povjerenja potrošača, brend ponovno može izgraditi samo poznost. Grijesiti je ljudski, no i brendovi se lako mogu poskiznuti. Zbog toga je važno raditi na korporativnoj kulturi i u proces uključiti svakog zaposlenika. Osim toga što je kriza snažno potresla automobilsku industriju, ta je japanska kompanija bila sučena i s najžešćom privatnom globalnom krizom u svom postojanju.

Ta joj kriza nije prijetila samo ugrožavanjem statusa najvećeg svjetskog proizvođača automobila nego je ugrozila i ugled te imidž brenda kao nenadmašnog glede kvalitete i menadžmenta kompanije. Problemi s neispravnim elektronikom koja je krivac za nekontrolirano ubrzanje Toyotinih automobila i spora reakcija kompanije rezultirali su eskalacijom krize i povlačenjem osam milijuna automobila diljem svijeta. Reputacija Toyote kao kvalitetnog proizvođača, na čemu je sav biznis i izgrađen, dovedena je u pitanje, a tržišna je kapitalizacija znatno pala. Iako su pogreške moguće, povlačenje se dogodilo u šest mjeseci iako je uzrok bio znatno stariji od pola godine, pa će Toyotina percepcija ‘kvalitetnog proizvođača’ biti još dugo pod upitnikom u glavama potrošača.

Brendovi – njihov koncept, ideja i obećanje dopuštaju da ulaze u živote potrošača. Upravo je to obećanje razlog postojanja i bez njega brend prestaje biti brend. Što bi bila Nokia da ne spaja ljude, Volvo da nije siguran automobil i što ostaje od Toyote kada u pitanje dođe kvaliteta proizvoda? Uspjeh je građen na ideji da ljudima nedostaju kvaliteta i pouzdanost u odnosima, životima, hrani koju jedu i odjeći koju nose, ali se zato na Toyotine modele mogu osloniti jer oni su ‘pristupačni, nikad se ne kvare, nikad ne staju, a ako se to i dogodi, lako se popravljaju’.

Upravo zato će imidž brenda, iako će vrijeme sigurno ublažiti posljedice, biti teško vratiti. Pouzdani brendovi koji komuniciraju kvalitetu proizvoda, inovacije, jasnu društvenu odgovornost – što podrazumijeva izostanak kontroverzi i afera, štetu popravljaju kriznim menadžmentom, gerilskim PR-om, povećanim oglašavanjem i filantropijom. No stvarni rad na šteti jest onaj na terenu uvjeravanjem prosječnog potrošača u vrijednosti brenda i taj rad ostaje na svakom, i najniže rangiranom, zaposleniku.

Tu na red dolazi jačanje korporativne kulture, a od vlasnika se očekuje da osim saniranja izravne štete na tržištu definiraju osnovne vrijednosti kada je u pitanju etika zaposlenika, uspostave protokol za uslugu potrošačima, definiraju komunikacijske standarde koji promoviraju kompaniju i imaju proaktivne strategije za obranu imidža. Naime, dok se vrtoglavi iznosi daju u oglašavanje i ‘peglanje’ slike u javnosti, sve može pasti u vodu ignoriranjem situacije i nemarnim odnosom zaposlenih prema nastalom problemu. Aktivno liderstvo i ohrabrenje zaposlenih osigurat će da djelatnici dodaju stvarnu vrijednost brenda konzistentnim projiciranjem osnovnih kompanijskih postulata.

Naravno uz prvu pomoć i saniranje štete još je važnije utvrditi što je prouzročilo pogrešku. Mnogi stručnjaci koji su ovih dana komentirali Toyotin slučaj usuglasili su se da je za dio problema ‘zaslužna’ utrka za svjetski vrh, koja je uključivala prebrz rast i rezanje troškova. S druge strane, dio krivnje nosi i veličina kompanije koja onemogućuje kontrolu ispunjenja obećanja brenda. Iako na pitanje kako izbjeći takve situacije ili, ako se dogode, kako vratiti povjerenje potrošača nema jednoznačnog odgovora, zasigurno dio rješenja leži u tome da bez obzira na to koliko je za menadžment važan proboj na liderske pozicije u sektoru, osnovni koncept koji se ‘prodaje’ potrošačima nikada ne smije biti ugrožen. Ispunjenje obećanja jedini je ispravan put, a liderstvo na tržištu samo je nagrada koja slijedi. Jedini je ispravan način – očekivati neočekivano – menadžment mora zamisliti najgore te osmisli korake za minimaliziranje prijetnji i rizika, razviti kriznu strategiju tako da se uključuje svi zaposlenici – od vrha do dna, držati se plana jer se na krizu ne reagira spontano i zapamtiti da vrijeme liječi, a potrošači uglavnom opraštaju ili barem s vremenom zaboravljaju.