Sekundarno poslovanje

Pri donošenju odluke o eventualnom izdvajanju nematičnog poslovanja kompanija mora dobro poznavati pravila kako se to čini i imati dobre razloge zašto se to čini. Ključan je, naravno, cilj, a on mora biti poboljšanje sveukupne strateške vrijednosti tvrtke. Drugim riječima, važno je imati vlastitu računicu, a glavni je cilj zadržati profit kod sebe.

Ekonomisti se još ne mogu dogovoriti je li kriza završila ili još nije ni počela. Onda nije ni čudno što se tvrtke ne mogu odlučiti kojim strateškim pravcem potražiti put izlaska iz krize. Iako neka tržišta pokazuju znakove oporavka, prisutan je strah od novoga kriznog vala, a u takvoj situaciji, smatraju u A. T. Kearneyju, tvrtke moraju razmišljati o promjeni poslovnog modela kako bi opstale na tržištu. Važna komponenta te promjene jest izdvajanje djelatnosti koje ne čine matično, ili osnovno, poslovanje tvrtke.

Većina tvrtki zbog trenutačne krize mijenja tradicionalne strategije matičnih poslovanja kako bi opstale na tržištu i prilagodile se novim uvjetima. Za Hrvatsku je ovaj trend prilika za dodatni rast tvrtki koje u ovom procesu preuzimaju izdvojena poslovanja, napominje Zlatko Bazianec, konzultant A. T. Kearneyja.

U današnjoj situaciji, dodaje, klasično poslovno pitanje ‘što ću proizvoditi, a što kupovati na tržištu – Make or Buy’ – dobiva novu težinu. U općem poimanjanju sredstava za investicije te za održavanje svih elemenata vlastitog poslovanja tvrtke ponovno preispituju odluke na što će se fokusirati kao svoje matično poslovanje, a što trebaju napustiti putem izdvajanja ili slično.

S jedne strane razmišlja o fokusu na ono u čemu smo najbolji i rješavanju sporednih djelatnosti (outsourcing), a s druge strane, u vrijeme recesije, postoji višak kapaciteta pa se neke operacije i dijelovi proizvodnje koji su bili izdvojeni ponovno vraćaju u okrila matičnog poduzeća (back sourcing). Razlozi za outsourcing i back sourcing mogu biti dvojaki. Neki se odlučuju na izdvajanje određenih poslovnih funkcija zbog troškova, a neki zbog nedostatka kapaciteta. Izmjenjivanje outsourcinga i back sourcinga u povijesti stalno se izmjenjivalo katkad i zbog pomodnih razloga (svi rade tako pa idemo i mi).

Ovo izmjenjivanje ima veze i s promjenama konjunkture na tržištu. Kada je konjunktura na vrhuncu, onda se zbog povećanja kapaciteta radije ide u outsourcing nego u ulaganje u vlastite kapacitete. U vrijeme recesije događa se suprotan efekt, ali usporen za onaj dio koji se odnosi na smanjenje troškova. To znači da se provodi back sourcing kako bi se popunili vlastiti kapaciteti, ali uzimajući u obzir i troškove na koje su tvrtke posebno osjetljive u vrijeme recesije, kaže Antonio Zrilić, član Uprave za strategiju i razvoj u tvrtki Logiko.

Glavna područja na koja tvrtka mora naći odgovor prije odluke o tome zadržati poslovanje u svojim rukama ili ga izdvojiti vanjskom partneru jesu kompatibilnost proizvodne strategije i strategije poslovanja za nadolazeće vrijeme, ukupni vlastiti troškovi naspram cijene vanjskog partnera, raspoloživi iskorišteni vlastiti kapaciteti, rizik gubitka/krađe intelektualnog vlasništva, poslovna računica i mogućnost pronalaska podugovaratelja na tržištu, smatraju u A. T. Kearneyju. Jedinstvenog recepta nema: svaka kompanija odluku o eventualnom izdvajanju nematičnog poslovanja mora donijeti sama nakon temeljite analize svog poslovanja i potreba, odnosno mogućih koristi i potencijalnih rizika. Cilj preispitivanja poslovanja je poboljšati sveukupnu stratešku vrijednost tvrtke. Drugim riječima, važno je imati vlastitu računicu, a glavni cilj je zadržati profit kod sebe.

Jedno od pravila je, kaže Bazianec, da matično poslovanje služi kao osnova održivog rasta tvrtke dok nematične jedinice ostaju predodređene za racionalizacije. Dok globalne tvrtke preispituju svoje poslovanje s vidika Make or Buy, hrvatskim se tvrtkama, kao nikada prije, otvaraju mogućnosti povezivanja s međunarodnim poslovnim partnerima kao novi pružatelji usluga proizvodnje.

Upravo zato hrvatske tvrtke trebaju jako dobro poznati pravila i razloge zašto se jedna djelatnost prestaje proizvoditi u matičnoj tvrtki i odjednom počinje kupovati na tržištu. Uspjet će one tvrtke koje mogu brzo i kvalitetno odgovoriti na specifične potrebe svojih novih kupaca, ali istodobno biti dovoljno fleksibilne da se povezuju s različitim poslovnim partnerima izvan matične tvrtke, rekao je Tomislav Čorak, konzultant A. T. Kearneyja.

Razlozi za prestanak proizvodnje i početak kupovine nematičnih usluga i proizvoda su, kažu u A. T. Kearneyju, u smanjenju potrebnih kapaciteta u svom vlasništvu, smanjenju potrebnog kapitala, povećanju fleksibilnosti te poboljšanju općeg povrata na investicije. Najveći su nedostaci pak povećanje rizika glede pravodobne nabave i kvalitete.

Izdvojili smo kontrolu kvalitete i formiranje metoda za kontrolu kvalitete i analizu jer nemamo dovoljno vlastitih resursa i kompetencija. U ovom trenutku smatramo da je to isplativije, ali imamo u planu u budućnosti razviti i taj segment i backsorsati ga, kaže izvršna direktorica Marina Puljišić. Outsourcing, ističe Puljišić, osim što eliminira oportunitetni trošak dopušta brži transfer know-howa tvrtke s kojom je outsourcing ugovoren. Također, vrlo često outsourcing-su radnja ima potencijal razvoja šireg partnerstva, u smislu otvaranja novih tržišta. Backsourcing ima smisla onda kada tvrtka želi ciljano razvijati svoj know-how kako bi u tom poslovnom segmentu dugoročno razvijala vlastite kompetencije na osnovi kojih bi mogla graditi održivu konkurentska prednost, a glavni mu je nedostatak vrijeme i novac koje treba uložiti u podizanje efikasnosti i kvalitete internih resursa.

S druge strane u zagrebačkom Elektrokontaktu nisu pobornici outsourcinga. Izdvojili smo samo održavanje zgrade i instalacija jer za to nismo kompetentni. Bilo je ponuda za naš restoran, kao i čišćenje i održavanje prostora, no smatramo da bi to bilo čisto bacanje novca ako sami imamo infrastrukturu i kompetencije za to. Zašto plaćati višu cijenu kad to možemo i mi raditi? Probno smo ustupili čišćenje jedne hale prije deset godina i kada smo shvatili da to možemo uraditi bolje i jeftinije, kupili smo strojeve, što nam se dugoročno isplatio. Naša je poslovna politika da outsorsati treba sve za što nemate kompetencije, a sve je ostalo besmisleno. To je temelj i nema veze je li ekonomska kriza ili su običajeni uvjeti poslovanja, rekao je Vladimir Ferdelji, predsjednik Uprave Elektrokontakta.

Iako je posljednjih desetak godina trend outsourcinga te strateškog fokusa, specijalizacije know-howa a i stvaranja mreže outsourcing-partnera u sekundarnim operacijama vrlo jak, u recesiji jača i suprotan trend. Danas se događa suprotan efekt jer je tržište postalo složenije i zahtjevnije. Ako se želi brzo reagirati na tržišne promjene, treba zadržati nadzor nad svojim operacijama, kaže Zrilić.

Kada je riječ o odgovoru na pitanje ‘Make or buy?’, ista se načela primjenjuju, kažu u A. T. Kearneyju, u slučaju cijelih djelatnosti, funkcija, pojedinih specifičnih tehnologija (bilo proizvodnih bilo IT), proizvodnih lokacija ili pojedinih proizvođača/usluga. Outsourcing se kao poželjan model najčešće spominje u IT industriji jer kompanije iz različitih branši tako prepuštaju brigu o važnom i zahtjevnom segmentu specijaliziranim tvrtkama.

Kompanije s jasnom strategijom, fokusirane na razvoj i inovacije, te tvrtke kojima je cilj smanjiti operativne troškove ili imaju nedostatak vlastitih IT stručnjaka, IT outsourcing može osnažiti. Outsourcing je koristan i kompanijama koje idu u smjeru privatizacije jer može izdvojiti IT operacije i pritom konsolidirati IT i tako jasnije izraziti vrijednost kompanije. U Hrvatskoj je još rano govoriti o back sourcingu jer IT outsourcing tek čeka veći rast kroz sljedeće razdoblje, kaže Vladimir Vuković, voditelj razvoja poslovanja outsourcing-usluga u HP-u. No IT outsourcing i back sourcing moraju promatrati, dodaje Vuković, kroz prizmu zrelosti tržišta i pojedine kompanije i puno su češći kod razvijenijih. Backsourcing je u pravilu motiviran promjenom vlasništva i uprave tvrtke, pa i drukčijom strategijom, što je bilo u slučaju Plive koja je prije nekoliko godina izdvojila IT odjel u samostalnu tvrtku – GBS-IT, koja je osim Plivi usluge pružala i drugima na tržištu, a nakon što ju je kupio Barr, IT odjel ponovno je vratila u okrile kompanije.

Pliva je praksu izdvajanja nematičnih dijelova poslovanja počela provoditi još prije desetak godina kada je sa specijaliziranim kompanijama ugovorila pružanje usluga, poput primjerice čišćenja poslovnih prostora, prijevoza, prehrane za zaposlenike. To nam je omogućilo efikasniji nadzor troškova i otvorilo prostor za kvalitetnije upravljanje svojim matičnim poslovanjem, kažu u Plivi najavljujući ponovno outsourcing pojedinih djelatnosti, no ne precizirajući o čemu je točno riječ. Kako bilo, kriza je znatno promijenila uvjete na tržištu pa tako i trendove i ‘pravila’ izdvajanja nematičnih dijelova i držanja (ili vraćanje) svih segmenta pod jedan krov. Činjenica je, zaključuju u A. T. Kearneyju, da se backsourcing sve više javlja u proizvodnim tvrtkama gdje se zbog pada potražnje tako popunjava višak kapaciteta. Outsourcing, s druge strane raste na svim uslužnim aktivnostima (održavanje, zaštita, IT i sl.) jer se tvrtke rješavaju nepotrebnih fiksnih troškova. Jedino je sigurno da svatko treba izračunati svoju računicu.