PLODINE Radi boljih cijena treba im novi jak partner u nabavi

Najveći je problem Plodina visoka zaduženost. Brza ekspanzija financira se uglavnom kreditima ili leasingom, ali prostora za novo zaduživanje sve je manje. Nakon raspada saveza s Mercatorom i Billom traži se novi partner.

Raspad saveza Plodina, Bille i Mercatora ni dvije godine nakon osnutka vijest je koja je nedavno potiho objavljena u medijima, no za poznavatelje situacije u odnosima između spomenuta tri trgovca ta informacija nije bila preveliko iznenađenje. Dok su Billi i Mercatoru prihodi padali, Plodinama su rasli dvoznamenkastim stopama, pa je sasvim razumljivo što su pojedine članice na nabavnom savezu profitirale više nego što su mu koristile i da je raspad bio očekivan i logičan. Iako je to razilaženje sigurno najteže palo Billi, najmanjoj članici, zbog gubitka zajedničke nabave sigurno nije svejedno ni Plodinama. Naime, Mercator je kupnjom Getroa postigao ekonomiju razmjera koja mu omogućuje samostalnu nabavu, a Plodine unatoč spektakularnom rastu u 2009. od 15 posto još nisu dovoljno velike da bi same ugovorile najpovoljnije cijene.

Podatak da je zajednička nabava riječkom lancu u prosjeku donijela 2,6 posto bolje nabavne uvjete ne može se zanemariti, osobito u vrijeme u koje su cijene u fokusu svih trgovaca. Na cjenovnoj konkurentnosti u posljednje vrijeme fokusirali su se i u Plodinama, cjenovalno se opasno približivši diskonterima. Analitičari smatraju da je upravo odličan omjer kvalitete i cijene jedan od razloga jačanja tržišne pozicije tog lanca. Naravno, uz brzu ekspanziju.

Jedan od temelja uspješnog poslovnog modela koji uz snažnu ekspanziju utječe na jačanje tržišne pozicije Plodina iznimno je povoljan omjer cijene i kvalitete (koncept ‘value for money’) velikog broja artikala. Osim toga, atraktivnost ponude temelji se na raznovrsnosti asortimana s naglaskom na vodećim robnim markama u ključnim kategorijama, što se ne primjećuje u cijelosti u ostalim vodećim trgovačkim lancima – smatra konzultant Dražen Lulić. Dodaje da ima prostora za daljnje poboljšanje ponude, i to ponajprije u voću, povrću, svježem mesu i delikatesama.

Potencijal se može ostvariti stalnom ponudom svih ključnih proizvoda po najpovoljnijim cijenama (tzv. koncept ‘every day low prices’) jer danas svi vodeći trgovački lanci svoju ponudu koncipiraju primarno na raznovrsnim akcijskim ponudama bez obzira na uloge i strategije pojedinih kategorija proizvoda – kaže Lulić.

Da je menadžment tvrtke prepoznao utjecaj krize na promijenjeno ponašanje kupaca i okrenuo se politici niskih cijena, vidljivo je i iz financijskog izvješća, odnosno podataka o cijeni prodane i nabavne robe. Primjetno je, naime, kontinuirano smanjenje ostvarene razlike u cijeni.

Plodine još ostvaruju solidnu razliku u cijeni (17,6 posto u 2009.) snažeci svoju pregovaračku poziciju u nabavi robe. No na dulji rok jedino izvrsnost u upravljanju operativnim troškovima i veliki volumeni te obrtaju jamče održivost koncepta ‘every day low prices’. Plodine konstantno povećavaju svoju efikasnost poslovanja, volumeni rastu, a i zalihe su pod kontrolom, iako u tome još ima mnogo prostora za poboljšanje – objašnjava Lulić.

Poboljšanje efikasnosti, među ostalim, vidljivo je u povećanju prihoda po četvornome metru i zaposlenom. U 2006. prihod po četvornome metru prodajnog prostora bio je 23 tisuće kuna, 2008. godina 24,7 tisuća kuna, a lani se povećao na 25,7 tisuća. Povećan je i prihod po zaposlenom, i to sa 1,019 milijuna kuna na 1,066 milijuna. I neki drugi pokazatelji, poput prosječnog vremena obrtaja zaliha, imaju pozitivan trend, no kad je riječ o likvidnosti, situacija u Plodinama nije najpovoljnija. Koefficijent tekuće likvidnosti 0,5, a ubrzane likvidnosti, koji je još preciznije mjerilo jer isključuje zalihe, 0,13. Ti koefficijenti mnogo su manji nego što su Plodine pri izdavanju obveznica 2008. najavljivale da će biti.

Najveći problem Plodina i ujedno najveća kočnica daljnjeg širenja tog lanca visoka je zaduženost. Brza ekspanzija financirala se uglavnom kreditima ili leasingom, a obzirom na to da je prema podacima Poslovne Hrvatske koefficijent zaduženosti Plodina lani bio 86,7 posto, prostora za daljnje zaduživanje sve je manje.

Visoka zaduženost (koja je u 2009. ipak malo smanjena nakon povećanja temeljnog kapitala) svakako je velika smetnja daljnjoj ekspanziji tvrtkina poslovanja koja intenzivno traje od 2005. Neto dug tvrtke, mjeren multiplikatorom ostvarene operativne dobiti uvećane za amortizaciju (EBITDA), u 2009. bio je 5,7, što ne ostavlja prostora za daljnja zaduženja u financijskim institucijama i upućuje na potrebu jačanja kapitalne strukture – kaže Lulić.

Da bilancu treba malo ‘ispagli’, uvidjeli su i u Plodinama, pa su u travnju ove godine ponovno povećali temeljni kapital za dodatnih 30 milijuna kuna (sa 60 na 90 milijuna). Stavku ‘kapital i rezerve’ osim toga svake godine povećavaju revalorizacijom nekretnina, kojom se u pravilu unatoč nepovoljnoj situaciji na tržištu nekretnina njihova vrijednost povećava.

Osim visoke zaduženosti i nepovoljna situacija na maloprodajnom tržištu usporila je ekspresno širenje Plodina, zbog čega su lani otvorena samo četiri nova prodajna mjesta. Usporedbi radi, 2006. otvoreno ih je devet, 2007. godine 12, a 2008. osam novih prodajnih mjesta.

I u financijskom izvješću Plodina za 2009. navodi se da je sada ekspanzija u drugom planu i da je prioritet postizanje što boljih rezultata u postojećim objektima. Naravno, to ne znači da je ekspanzija potpuno obustavljena. I ove godine otvorena su tri nova supermarketa, uskoro će se otvoriti objekt u Zagrebu (pedeset četvrti), a počela je i gradnja supermarketa u Opatiji. Ukupno će se ove godine, prema najavama Dozi Heberling, članice Uprave Plodina i desne ruke vlasnika Mile Ćurkovića, u širenje uložiti 30 milijuna eura. Međutim, to je 10-ak milijuna eura manje nego lani.

Iako su (pre)ambiciozni Ćurkovićevi planovi pomalo revidirani, njegova najava da bi i ove godine mogao ostvariti dvoznamenasti rast, točnije 10 posto, ne zvuči neostvarljivo. U prvoj polovini godine tvrtka je rasla 5,4 posto, a zahvaljujući dobroj turističkoj sezoni, postupnom oporavku potrošnje, uklanjanju kriznog poreza te novootvorenim prodajnim mjestima moguće je da u drugoj polovini godine popravi ukupan rezultat i da Plodine godinu završe s prihodom od 2,7 milijardi kuna. Uostalom, Mile Ćurković do sada je pokazao da može ostvarivati rast kad to drugima ne polazi za rukom.

U situaciji u kojoj tržište maloprodaje robe široke potrošnje stagnira, ponajprije zbog smanjenja kupovne moći stanovništva, zanimljivo je pogledati kretanje tržišnih udjela vodećih maloprodajnih lanaca: Plodine su uz Konzum i Kaufland maloprodajni lanac s konstantnim povećanjem tržišnog udjela u posljednjih četiri-pet godina, bez obzira na utjecaje iz poslovnog okruženja. Dapače, primjetno je relativno brže povećanje tržišnih udjela u proteklih nekoliko godina, što navodi na zaključak da je u uvjetima krize tvrtkin menadžment izabrao optimalnu poslovnu politiku, odnosno pozicioniranje na tržištu – kaže Lulić.

Ipak, pritisak na cijene i posljedično smanjenje operativne profitabilnosti problemi su koje ni velik rast prihoda ne može riješiti. Pitanje je stoga mogu li Plodine uz trenutačnu zaduženost ostvarivati zacrtane ciljeve bez pomoći strateškog partnera. Povezivanje s nekim od domaćih komplementarnih lanaca ili barem pronalazak novog partnera za nabavu opcije su koje predlažu analitičari.

S obzirom na očit konstantan pritisak na smanjenje razlike u cijeni, odnosno operativne profitabilnosti poslovanja, tvrtka bi morala razmotriti opciju pronalaska novih partnera u segmentu nabave robe ili čak razmisliti o kapitalnom povezivanju s nekim od komplementarnih domaćih lanaca – zaključio je Lulić.