Mladi avovi

Šestorica mladih menadžera prve generacije, koja su u biznis ušla nakon rata, opravdala su novinarske prognoze. U pet godina ostvarila su zavidne karijere. Lider je u svom prvom broju prognozirao da će šestorica mladih menadžera prve generacije, koja su karijeru počela nakon rata, vrhunac dosegnuti prije 2015., tj. naći se na čelnim pozicijama najvećih i najzvažnijih hrvatskih kompanija, i to unutar Europske unije. Pet godina poslije oni su se, nasreću, snašli bolje od hrvatske Vlade, pa iako još čekamo članstvo u EU, oni ostvaruju uspješne profesionalne karijere u različitim sektorima, što u korporativnim što u poduzetničkim vodama.

Zoran Bogdanović danas je glavni direktor Coca-Cole Hellenic Švicarska, Marin Pucar je član Uprave Podravke, Kristian Šustar je predsjednik Uprave Maistre, Grigor Vidmar je vlasnik konzultantske tvrtke Ordinatio Experti, Tomislav Radoš razvio je i upravlja nizom poslovnih projekata na području digitalnih medija i marketinga te strateškog konzultinga poput Mreže znanja, Hi techa i Strateškog plana, dok je Marinko Benić krizni menadžer pri kraju angažmana u PGM-u Ragusi.

Naši su mladi lavovi tijekom karijere ali i posljednjih godina svjedočili mnogim promjenama u poslovnom okruženju, tehnologiji, politici. Međutim, biti uspješnim menadžerom ostao je za njih jednako složen zadatak. – Osim Blackberryja malo se toga promijenilo u mom načinu rada kao menadžera – prvi će reći Marinko Benić koji je, međutim, promijenio sektor. Iako je prije pet godina kao član Uprave Varaždinske banke predviđao razvoj svoje karijere u bankarstvu, put ga je naveo 2007. na školovanje na Harvard, a nakon iskustva u KPMG-u Croatia postao je menadžerom kojeg se zove kad je frka, i to neovisno o tomu čime se tvrtka bavi.

• Ne mislim se specijalizirati za neki poseban sektor, već za specifičnu uslugu financijskoga i poslovnog restrukturiranja. Nadam se da će se za pet godina to pretvoriti u angažman u Private Equity društvu. Očekujem da će važnost takvih društava porasti. Rast poduzeća koji se isključivo financira kreditima neće biti moguć, a izlazak društava na burzu i prikupljanje kapitala kroz IPO bit će rezervirano samo za one koji si mogu priuštiti visoku razinu standarda korporativnog upravljanja i visoke troškove – kaže Benić.

Posljednja tvrtka u kojoj je bio angažiran kao direktor radi provedbe procesa restrukturiranja grupacije dobro ilustrira probleme s kojima se susreće. Naime, unutar PGM-a Raguse GP Dubrovnik je čak i u vrijeme građevinskog buma imao gubitke u visini od tridesetak milijuna kuna na godinu, a Glavice d.o.o. su propale. – U konačnici morao sam se fokusirati na očuvanje jedinoga profitabilnog segmenta, proizvodnje građevinskog materijala, što je rezultiralo povećanjem proizvodnje u 2010. na razinu iz 2008. Uskoro očekujem i konačnu nagodbu dioničara i vjerovnika društva kojom će se razriješiti budućnost PGM-a Raguse – objašnjava Benić koji se upravo priprema za svoj budući izazov. Ne otkriva ništa osim da je riječ o industriji teže pogođenoj gospodarskom krizom.

Za razliku od Benića, Zoran Bogdanović kaže da je točno tamo gdje je i želio biti. Prije pet godina bio je na mjestu predsjednika Uprave Coca-Cola Beverages Hrvatska. Iako kompaniju nije zamijenio, odlučio se za drugu državu, pa je već dvije godine direktor Coca-Cole u Švicarskoj i, kao što kaže, ne planira skore promjene.

• Švicarski uvjeti poslovanja u mnogočemu su drugačiji u odnosu na hrvatsko tržište. Na razvijenom tržištu poput švicarskoga, koje usto ima i izuzetno visoku maloprodajnu konsolidaciju sa znatnim postotkom privatnih robnih marki, uistinu je izazovno ostvarivati rast. Novo okružje s drugačijom dinamikom poticajno je za nove ideje i pristupe – kaže Bogdanović, naglasivši da je, doduše, promijenio okruženje ali nije promijenio prioritete – a to su i dalje stalan razvoj organizacije i ljudi koje vodi, kao i svoj osobni razvoj.

U istoj kompaniji u kojoj je bio prije pet godina ostao je i Marin Pucar. On je s mjestom direktora Prodaje u Podravci 2008. napredovao do člana Uprave te kompanije. Nažalost, nije bio u prilici razgovarati s nama jer upravo proživljava teške trenutke u privatnom životu. Naime, očekuje ga sudjelovanje za automobilsku nesreću u kojoj su proletjeli smrtno stradale dvije osobe. Kristian Šustar preselio se na drugi kraj Jadrana. S mjestom člana Uprave Jadranskih luksuznih hotela u Dubrovniku postao je predsjednikom Uprave Maistre.

Maistra je zahtjevan projekt koji uključuje investicije te postavljanje ukupne strukture kompanije i njezine pozicije na tržištu. To, dakako, prati i stalna suradnja s lokalnom zajednicom i postavljanje osnova za razvojne planove na razini destinacije. Pridoda li se tomu rad na projektima na nacionalnoj razini, mislim da je posljednjih pet godina moje karijere bilo vrlo izazovno i produktivno razdoblje, ali i odličan temelj za rad na mogućim projektima u budućnosti – kaže Šustar. U njegovu sektoru nedovršena posla ima koliko poželi. Kao što kaže, u Hrvatskoj se tek trebaju aktivirati i snažnije globalno promovirati turistički potencijali.

Turistička je industrija u posljednjih pet godina doživjela gomele promjene. Hrvatska se, nažalost, našla na repu tih promjena – smatra Šustar te navodi da su okosnica turizma danas isti hoteli u koje se snažno investiralo prije četrdesetak godina. Rezultat je stagnacija u kojoj Hrvatska živi na račun rente koju donose srpanj i kolovoz. – Turizam nam sada ni izbliža ne donosi ono što bi mogao jer ga prodajemo kao ‘neobrađenu sirovinu’. Investicije su jedini način da se hrvatski turizam ponovno pokrene u 21. stoljeću. Uvjet za njih stimulativnije je poslovno okruženje te nedvosmislena podrška i strateško usmjerenje s jasno postavljenim ciljevima. Formula uspjeha je jednostavna, ali usprkos tome i dalje ‘prekomplicirana’ da bi zaživjela u Hrvatskoj praksi – kritičan je Šustar.

Međutim, Maistra uspješno pliva protiv struje. Upravo su pred završetkom važne faze investicijskog ciklusa usmjerenog prema visokoindividualiziranom i visokou služnom turizmu. U tom su kontekstu najvažniji projekti poput luksuznog hotela Monte Mulini ili hotela Lone.

Među najsvestranijim menadžerima koji su prije pet godina bili pripadnici novog vala jest i Tomislav Radoš. S obzirom na to da je u posljednjih pet godina, nakon odlaska s mjesta predsjednika Uprave AutoZubaka, bio vezan uz osnivanje, upravljanje ili nadziranje pet različitih tvrtki, valja mu priznati da je doslovce prigrilo zahtjev vremena za velikom mobilnošću. Kaže da su sve njegove dosadašnje poslovne aktivnosti bile priprema za bavljenje njegovim temeljnim opredjeljenjem, a to je strateški menadžment.

• Nemam namjeru mijenjati sektore i aktivnosti tvrtki koje razvijam i s kojima sam povezan, jer su digitalni mediji, marketing i konzalting djelatnosti novoga doba i tek trebaju u potpunosti zaživjeti na našem tržištu. Tehnološki napredak postavlja velike izazove i pruža sjajne mogućnosti za razvoj sve kreativnijih i bržih informacijskih kanala. Osobno bih želio biti manje angažiran u operativnim poslovima a više na strateškim i razvojnim aktivnostima – kaže Radoš za kojega se poslovanje u posljednjih pet godina dramatično promijenilo. Naravno, velikim dijelom to može zahvaliti globalnoj krizi koju Radoš doživljava kao priliku za boljim etabliranjem na tržištu.

• Svaka nova generacija je brža, jača i sposobnija, ali bez odvažnosti, vizije i rada nema uspjeha. Propuštenih prilika uvijek će biti, ali i mogućnosti da se one koje prepoznamo pretvore u uspjeh – vjeruje Radoš.

I Grigor Vidmar bacio se u poduzetničke vode. Vidmar, koji je u prvom broju Lidera bio član Uprave Dunapacka, danas je vlasnik konzultantske kompanije Ordinatio Experti koja se bavi restrukturiranjem. – Nadam se da će sljedećih pet godina biti pojednako uzbudljive i nepredvidljive kao što su bile i posljednjih pet. Izuzetno sam zadovoljan onime što sam radio i osjećam se u potpunosti ispunjen svojim poslom. Da sam prije pet godina glasno obznanio kako planiram raditi neke od poslova koje sam radio ili projekata koje sam vodio, sam bih sebe smatrao pretencioznim – zadovoljan je Vidmar, koji u svom portfelju ima projekte poput uspješnog rada na restrukturiranju i reorganizaciji Hrvatske pošte.

Međutim, iako se dobro nalazi u poduzetničkom okruženju, svjestan je brojnih problema. – Danas svi mi radimo u okruženju u kojemu je poduzetništvo nepravedno stigmatizirano. Smatram da krivca treba tražiti u primitivnom političkom populizmu koji ne djeluje iz nekog jasnog uvjerenja ili ideologije, već odluke temelji na dnevnim anketama javnog mnijenja. Način na koji politička elita upravlja državom približno je isti kao kad bi se menadžment svakog jutra spustio u pogon i pitao radnike što misle što bi oni toga dana trebali raditi. Ne čudi stoga da nemamo snage za provođenje očigledno potrebnih reformi – smatra Vidmar.

Rezultate tih neuspjeha vidi u svakodnevnom gubljenju kvalitetnih radnih mjesta i nekonkurentnosti gospodarstva. – Mislim da u cjelini nismo znali najbolje iskoristiti posljednjih pet godina. Kriza u kojoj smo donijela je i priliku da postanemo efikasniji, privlačniji stranim investitorima, ali mi tu priliku nismo iskoristili – zaključuje Vidmar.