Zašto dobri momci na vrhu postanu loši

Tko u turbulentnome globalnom ekonomskom svijetu ne može slijediti brze promjene i pravodobno odgovoriti na njih, zapravo je osuđen na propast. Uspjeha u tome imat će lider koji ima visokomotiviran tim, koji zna okupiti ljude oko novoga zajedničkog projekta koji svi osjećaju svojim.

Osljednjih godina vrijeme kao da se ubrzalo. Nekad je pet godina trajalo i trajalo. Dogodio bi se možda poneki rat, poneka prirodna katastrofa, ostvario bi se petogodišnji plan, zabilježila jedna ili dvije velike akvizicije, tu i tamo neka velika zarada, politička smjena… i to bi uglavnom bilo to. Danas pet godina proleti u trenutku. Događaji su tako zgasnuti da ih i profesionalci teško slijede. Promjena i fleksibilnost mantra su suvremenog svijeta, menadžerskog posebno. Stoga se i sve što smo pisali u rubrici ‘Poslovna znanja’ tijekom svojih prvih pet godina može, prije svega, svesti na te dvije ključne riječi: promjena i fleksibilnost. Tko u turbulentnome globalnom ekonomskom svijetu ne može slijediti brze promjene i pravodobno odgovoriti na njih, zapravo je osuđen na propast. U toj se točki slažu svi ekonomski teoretičari. Međutim, sve ono dalje nije tako jednostavno. Kako odgovoriti na promjene? Dobrim odlukama, naravno. Teoretičari čije smo znanje i stajališta pokušavali prezentirati u ‘Poslovnim znanjima’ tvrde se proces odlučivanja može naučiti, odnosno usvojiti s pomoću niza tzv. alata koji se nude u velikom rasponu, od psiholoških do čisto ekonomskih kategorija i pribavljanja dobrih informacija.

Mnogi, međutim, smatraju da pravi lider, onaj koji ima i viziju i u stanju je donositi odluke gledajući nekoliko koraka unaprijed, mora imati još nešto – intuitiju. Problem je u tome što se ona ne može steci, ili je imaš ili nemaš, i slaba je utjeha to što neki psiholozi tvrde da je imamo svi i da se može ‘probuditi’. Primjerice, u jednom od prvih brojeva Lidera navodimo istraživanje Alberta Mehrabiana, kalifornijskog znanstvenika koji tvrdi da su govornikovi pokreti zaslužni za 56 posto dojma koji će ostaviti na slušatelje. Njegova ‘glazba’ (intonacija glasa, nastup, stanke…) odlučuje o 37 posto tog dojma, a značenje riječi pritom sudjeluje sa samo sedam posto. Iz toga on izvlači zaključak da se karizma može razviti ako naučimo pravilno slati poruku. Koliko je ta teorija klimava, vidjet će se u situaciji kad menadžer s takvom ‘karizmom’ bude morao donijeti pravu odluku, onu za koju mu treba začin intuitije.

I ako sve to ima, i znanje i vještine i intuitiju i karizmu…, lider neće napraviti mnogo bez izvrsnog tima koji će ne samo stručno i pravodobno provoditi njegove odluke nego biti i lakmus-papir za provjeru svih njegovih odluka. Literatura savjetuje mnogo načina na koje izabrati dobar tim, ali ključna je riječ pri tome – motivacija. Godinama se smatralo da je u izboru tima dovoljna preporuka ime, odnosno status, završen fakultet i visina IQ-a te eventualno iskustvo na sličnim poslovima (iako nije presudan uvjet), a kad je riječ o motivaciji – novac. S vremenom ekonomska je teorija shvatila da sam IQ nije dovoljna preporuka, zato je uvedeno nešto što se zove ‘emocionalna inteligencija’, odnosno, grubo rečeno, razvijen smisao za međuljudske odnose; također da je visina plaće i bonusa svakako vrlo poticajna, ali da nije uvijek presudna.

Motivacija je upravo ono područje gdje psihologija ima mnogo toga reći jer složeni unutarnji ljudski svijet u svijetu ekonomskih brojki i pragmatike tržišta ne postaje ni malo jednostavniji. Štoviše. Mnogo je tekstova u ‘Poslovnim znanjima’ tijekom pet godina posvećeno motivaciji, stručnjaci za to nude mnoge savjete i alate, od banalnih kako šef povremeno treba pohvaliti zaposlenika ili mu reći nešto kao ‘Trebam vas!’ ili ‘Zadovoljan sam vama’ do složenih motivacijskih operacija. Zapravo, sve se to može svesti na jednostavan zaključak: ljudje motivira novac, titula, uvjeti rada, radno okruženje, slobodno vrijeme, ali pravi, visokomotiviran tim imat će lider koji zna ljudje okupiti oko novog, zajedničkog projekta koji svi osjećaju svojim. Naravno da se pri tome mora znati tko je šef, ali zajedništvo je ključno.

Istraživanja u organizacijama pokazala su da osobine koje su pomogle liderima da akumuliraju kontrolu gotovo nestanu onog trenutka kad se domognu moći. Umjesto da budu pristojni, susretljivi i poštenci, postanu impulsivni i bezobzirni. U nekim slučajevima te nove navike mogu pomoći lideru da bude odlučniji i uporniji ili da izabere opcije koje će biti unosnije usprkos njegovoj nepopularnosti. Nedavna studija pokazala je da previše samouvjereni šefovi češće traže inovaciju i vode svoje kompanije u novim smjerovima, ali bez jasnih ograničenja ti instinkti mogu voditi u propast.

Proteklih pet godina za našu je kompaniju bilo veoma važno razdoblje koje su obilježili snažan razvoj maloprodajne mreže na prostoru Šibensko-kninske županije i ostvarenje zacrtanih ciljeva vezanih uz ulazak kompanije u nove grane poslovanja. Tako smo ušli i u turistički sektor kupnjom hotela Olympia u Vodicama, gdje smo tijekom prošle tri godine investirali više od 10 milijuna eura, i od hotela napravili najbolje turističko i kongresno odredište. Možda je najvažnija odluka bila ona o prodaji trgovačkog biznisa strateškom partneru, što smo na obostrano zadovoljstvo realizirali s Konzumom.

Na budućnost gledam s optimizmom jer nas očekuje ulazak u Europsku uniju, što će dodatno olakšati protok kapitala i našu državu učiniti atraktivnijim odredištem za investitore. Našu tvrtku očekuje novi investicijski ciklus, daljnja ulaganja u razvoj i učvršćivanje tržišne pozicije u postojećim poslovima. Osim toga pripremamo nekoliko važnijih projekata na području svoje županije koje planiramo realizirati u dućih pet godina. U svakom slučaju iduće razdoblje neće biti ništa manje zanimljivo od prethodnog, a samo o nama ovisi koliko će biti uspješno.

Nisu, naravno, svi menadžeri lideri ni glavni šefovi. I menadžeri na nižim razinama moraju baratiti s mnogo vještina da bi dobro obavljali svoj posao. Brojne smo tekstove u proteklom pet godina u ‘Poslovnim znanjima’ posvetili praktičnim vještinama: od onih kako voditi sastanak, kako organizirati vrijeme, kako osmislit nastup na prezentacijama ili u medijima, kako se i zašto edukirati, kako nadzirati zaposlene do onih kako pregovarati, kakav pristup kupcu imati, kako dobro prodati svoj proizvod… Otkrivali smo i nove trendove: od videokonferencija, poslovnih anđela, ‘teleworkinga’ do neuroekonomije… A onda se dogodila kriza i naše su se teme promijenile. Menadžeri koji su imali one vještine i intuiciju s početka teksta i kojima reagirali na promjene nije bilo strano spremnije su dočekali udar koji je potresao globalnu ekonomiju. Ipak, koliko god bili spremni brzo reagirati i donositi poslovne odluke koje će provesti kompaniju kroz virove krize, mnogi nisu bili spremni na posljedice koje je kriza neizbježno donijela zaposlenima. Kako smanjiti plaće, a ne demotivirati ljude i ne izgubiti one koji su nam dragocjeni za posao? Kako podijeliti otkaze? Kako ohrabriti one koji su ostali da ne rade u neprestanom strahu da će biti sljedeći? Kako prepoznati partnera uz kojeg se mogu pregurati loša vremena?

I prije negoli je kriza počela, a i poslije, u ‘Poslovnim znanjima’, kao i u cijelom Lideru, uvijek smo se zalagali za društveno odgovorno poslovanje, za poslovanje u kojem profit jest osnovni cilj, jer samo ako kompanija zarađuje, i zaposlenima u njoj bit će dobro, ali i poslovanje koje je uvijek svjesno da nije samo na svijetu i da ne plovi na nekom oblaku koji nema veze s okruženjem. Poslovanje je svake tvrtke utemeljeno u zajednici u kojoj se nalazi, njezina uspješnost dijelom je i posljedica rada, znanja i vještina prošlih generacija, i stoga je i ona dužna dio toga vratiti i ostaviti sljedećim generacijama. Prije svega, brinuti se za svoje zaposlenike, za okoliš, za suradnju s lokalnom zajednicu, obrazovanje, kulturu… Mnoge su svjetske kompanije postale tekoliko svjesne potrebe zaštite radnika i ljudskog dostojanstva pa su, primjerice, vrlo osjetljive na rad djece u siromašnim i nerazvijenim zemljama i takav proizvod ne žele podupirati i dalje prodavati. Mnoge, nažalost, takav rad i dalje iskorištavaju, pa i uz osudu javnosti. Zasad je važno da su takvi problemi prepoznati, da se o njima javno govor i da ih se javno osuđuje. Sutra će možda donijeti i efikasnije metode. Svijet se, naime, brzo mijenja, prelagaju se tržišta i centri moći, a sve će to donijeti i neka nova poslovna znanja iz nekih drugih kultura.