Uvijek moramo biti spremni na to da scenarij može biti crniji nego što očekujemo

Problema uvijek ima. Bez obzira na kontinuirani rast svake godine morate sebi postaviti više ciljeve. U dinamičnom okruženju u kakvom je Saponia osnovno je da nikad ne smijete biti zadovoljni s ostvarenim rezultatima. Uvijek moramo biti spremni na to da scenarij može biti crniji nego što očekujemo. U radu stalno moramo biti oprezni u odnosu na tržište i konkurenciju. Moramo stalno pratiti i uvažavati što se događa na tržištu i što radi konkurencija, nastojimo biti proaktivni i držati se načela prema kojemu se unutar kompanije uvijek sve može napraviti još bolje.

Da, dobit je relativno niska. Prošle smo godine ostvarili 16,5 milijuna kuna dobiti, ali treba znati da su sada na tržištu znatna ulaganja. Zbog pada kupovne moći u posljednje dvije godine, a pogotovo u posljednjih pola godine, prodajne akcije konkurencije bile su više i jače nego ikad u posljednjih desetak godina. Zato smo i mi morali ulagati u jačanje marketinga. Ako želite odgovoriti na poteze konkurencije i sačuvati svoje udjele na tržištu naprosto morate potrošiti dio dobiti. Uvijek kažemo da dio naše konkurencije nije zadovoljan trenutačnim udjelima na tim tržištima, što nastoji popraviti cijenama ili marketingom, a time i nas sili na odgovor.

Ni u Hrvatskoj ni u regiji tržište se još nije stabiliziralo. S obzirom na sva ulaganja u tržište i evidentan pad maloprodajnih cijena očekujemo da će dobit ostati na prošlogodišnjoj razini uz financijski rast realizacije od četiri posto.

Kad smo 2008. godine u Hrvatskoj prešli na proizvodnju kompaktiranih deterdženata za pranje rublja očekivali smo da će se taj proces proširiti. Dok je u Sloveniji zamjena tradicionalnih deterdženata s kompaktnimima uspješno provedena, na drugim našim izvoznim tržištima to nije zaživjelo. U Srbiji su multinacionalne kompanije prve krenule s kompaktnim deterdžentima i naišle su na ‘vrd orah’ kod domaćeg proizvođača koji nije želio prijeći na kompaktnirane deterdžente pa su se i one vratile tradicionalnim. Tako je sa Slovenijom i Hrvatskom taj proces u regiji zasad stao. Nama bi svakako odgovaralo da sva tržišta prijeđu na kompaktnirane deterdžente jer njihova proizvodnja zahtijeva manji utrošak energije, a bitno su niži i logistički troškovi.

Albanija je naše najbrže rastuće izvozno tržište u posljednje tri godine. U osvajanje tog tržišta krenuli smo s najjačim distributerom u Albaniji tvrtkom Interbrand koja dobro poznaje prilike na albanskom tržištu. Počeli smo s ograničenim asortimanom u dogovoru s distributerom i postupno ga proširivali. Sada je to na razini od oko dva milijuna eura na godinu.

To je blizu deset posto. Treba uzeti u obzir da smo mi u Albaniji svega tri godine a da su multinacionalke tamo već dva desetljeća. Stoga smo zadovoljni, tim više što imamo stalni trend rasta.

U Srbiji smo najslobodniji po udjelu u odnosu na sva druga tržišta na koja izvozimo, iako smo ove godine ostvarili rast od 25 posto u odnosu na prošlu godinu. Saponiji je tržište Srbije na neki način prirodno polje djelovanja, kako zbog blizine tako i zbog poznatosti naših brendova. To nam je bitno olakšalo ponovno vraćanje na to tržište jer smo kroz medijske kampanje samo potrošače podsjećali na naše proizvode, što je znatno manje ulaganje nego kad ulazite na posve novo tržište. Srbija je zbog svoje veličine zanimljivo tržište pa je i konkurencija mnogo jača nego bilo gdje drugdje. Stoga na tom tržištu moramo biti jako strpljivi, jer ipak mislimo da ima prostora za rast.

Stopa rasta koju imamo u Srbiji može zavarati. Budući da tamo imamo male udjele, rast od 25 posto na relativno nisku bazu nije u apsolutnom iznosu velika brojka, ali je pokazatelj da i iduće godine možemo planirati ambiciozan rast. Kad bismo u Hrvatskoj imali stopu rasta iznad deset posto to bi nam osiguralo lidersku poziciju za većini naših kategorija. Ali mi na hrvatskom tržištu imamo viške tržišne udjele i takav je rast teško ostvariv. Istu poziciju kao u Hrvatskoj imamo i u BiH.

Prije svega u Sloveniji se vrlo teško probiti na policu. Teško. Ponekad čak ni novac nije problem, riskirali bismo kad bismo znali da je to ulaznica. No, u Sloveniji je vrlo izražena koncentracija u trgovini, s obzirom na to da tri vodeća lanca drže 80 posto maloprodajnog tržišta. Stoga je vrlo teško otvoriti nova vrata. Ove ćemo godine u Sloveniji imati deset posto rasta, ali je potencijal tog tržišta za nas mnogo važniji od onoga što trenutačno radimo.

Definitivno. Isto je bilo kad se Agrokor s tom idejom pojavio u Srbiji. Nije pritom riječ o favoriziranju naše robe, već o tome da smo dobili istu priliku dospjeti na police kao i drugi. Na nama je potom da osiguramo dovoljan obrtaj robe kako bismo se na tim policama i zadržali.

Kreditno smo niskozadužena kompanija i možemo investirati u nešto što nije naš core biznis, ako nam to može donijeti povratne efekte. Za to smo ulaganje pretpostavili da bi nam moglo biti korisno. Najviše nas je primamilo to što adriatica.net radi s hotelima, a nama je segment prodaje velikim potrošačima sve važniji. Kao dioničarima adriatica.neta otvaraju nam se neki novi kanali komunikacije, bliži smo s ljudima iz hotelske branše i računali smo da će nam to donijeti nove poslove što se ove godine i dogodilo.

O tome još nismo razgovarali. Zadovoljni smo svojom pozicijom u postojećoj strukturi.