Pozicija u gospodarstvu

Blizina turističkih tržišta EU određuje prepoznatljivost Hrvatske, naglašava Ondina Šegvić, direktorica Sektora za turizam HGK, kao odredišta EU za nautički turizam. Marine, čarterski turizam, kružna i jednodnevna putovanja, nautički izleti, ronilački, kulturni, ruralni, pustolovni, medicinski i wellness turizam moraju biti i hrvatski strateški cilj jer upravo ciljane turističke niše prilika su za hrvatski turizam da pro- dulji sadašnju vrlo kratku turističku sezonu, što je u izravnoj vezi s ciljevima gospodarskih subjekata u turističkoj djelatnosti i iznimno je važno za rast hrvatskog turizma u fizičkim i financijskim pokazateljima. Kad se to postigne, nužan je brz razvoj novih, kreativnih i inovativnih turističkih proizvoda usklađenih s trendovima inozemne turističke potražnje i razvijenim turističkim proizvodima EU (npr. uključenje hrvatskih kulturnih ruta na mrežu uspostavljenih kulturnih ruta EU), ali i osmišljavanje novih modela promocije hrvatskog turizma koji će se osim na do- sadašnjoj promociji geografskih i županijskih cjelina temeljiti na promociji niša posebnih oblika turizma u Hrvatskoj.

Hrvatski turizam suočava se s mnogo problema koji joj otežavaju postizanje boljih poslovnih rezultata. Prema njegovu mišljenju, ponajprije je riječ o nerealnom tečaju kune, prevelikim fiskalnim opterećenjima, posebno previsokoj stopi PDV-a, i brojnim neporeznim nametima, što veoma utječe na konkurentnost hrvatskog turizma.

Prema mišljenju Jake Andabaka, turistička je djelatnost izvoza prema nizu odrednica, a taj joj se status ne priznaje, što je otežavajuća okolnost za poslovanje. Problem je i neriješena imovinsko-pravna situacija koja muči hotelijere. Teško je planirati razvoj ako nemamo, a nemamo, definiranu strategiju razvoja turizma. I upravo stoga nužno je aktivirati sve potencijale u državnom vlasništvu pa te potencijale ili restrukturirati i u njih investirati ili ih privatizirati. Treba, nadalje, korigirati stopu PDV na razinu od pet ili šest posto, koliko imaju nama konkurentne zemlje, i uspostaviti realan tečaj kune u odnosu na euro. A povrh svega treba stvoriti uvjete za investiranje u hrvatski turizam.

Upravo zbog problema s kojima se susreće hrvatski turizam, misli Boris Žgomba, nužna je nova strategija jer Hrvatska je postala uravnoteženo turističko odredište. Problem bi se mogao javiti u idućim godinama s prilagođavanjem trendovima u turističkim potrebama na svjetskom tržištu. Nužno je i profiliranje i snažnije razvijanje destinacijskog menadžmenta. Treba smanjiti i fiskalna opterećenja da bismo (p)ostali konkurentniji, poboljšati i dosljedno primjenjivati zakonske propise. Moraju se otvoriti i nove mogućnosti za ulaganje u turističku djelatnost.

U razvojnim odrednicama, a upravo zbog navedenih objektivnih potreba, prema mišljenju Kristiana Šustara, nužno je zatražiti od Vlade konačno stajalište o poziciji turizma u gospodarskom razvoju Hrvatske, uspostaviti jasnu i logičnu interesnu strukturu koja uključuje ukupan lanac vrijednosti hrvatskog turizma, uskladiti institucionalni okvir i makroekonomsko okruženje u skladu sa standardima EU i na toj osnovi poboljšati konkurentnost i smanjiti investicijske rizike u hrvatskom turizmu djelovati i poduprijeti potrebne odluke o donošenju vizije i tržišnog profila turizma kako bi se Hrvatska diferencirala od mediteranske konkurencije i s drugim važnim ‘stakeholderima’ hrvatskog turizma te Vladom RH i Ministarstvom turizma naći održiva rješenja i postaviti legalne, administrativne i upravljačke mehanizme kao odgovor na globalizaciju i trenutačno stanje naše turizma.

Ministarstvo turizma provelo je s Uredom HTZ-a mnogo tržišno usmjerenih poticajnih mjera koje su zadovoljavajuće utjecale na rast prepoznatljivosti Hrvatske kao destinacije i njezinu popularizaciju, ali i dalje, naglašava Kristian Šustar, izostaju ključni potezi usmjereni na unapređenje uvjeta za poslovanja hotelijerskog sektora koji usprkos rastu popularizacije odredišta ostvaruje gubitke i ima vrlo ograničen prostor za rast, pogotovo za nove investicije. Ključne mjere bile bi one vezane uza smanjenje troškova rada uz istodobno otvaranje prostora za povećavanje plaća zaposlenika u turizmu, usklađivanje razine fiskalnih i parafiskalnih davanja s onima u konkurentnim zemljama te poticajne mjere za investicije u turističku infrastrukturu, i to u užem smislu (kao što je gradnja hotela) i u širem smislu (npr. gradnja tematskih zabavnih parkova, kongresnih centara).

Ondina Šegvić očekuje i prijedloge možda novog modela privatizacije jer sadašnji se, nažalost, nije uvijek pokazao učinkovitim za odredište, što je štetilo razvoju i hrvatskog turizma u cjelini. Nada se će se strateški ciljevi hrvatskog turizma u strategiji za razvoj hrvatskog turizma intenzivno nastavak privatizacije i stavljanje u funkciju svih raspoloživih resursa za turizam, što osim neprivatiziranog hotelskog sektora podrazumijeva vojarne i druge vojne objekte.

Ćena ekonomskog sredstva svakog pojedinca riješena su na način da je deset ljudi prikupilo određeni iznos novca (15 posto od vrijednosti kredita) potrebnog da uvjeri banku u ozbiljnost projekta, a svi su zadragari banci u hipoteku dali svoju privatnu imovinu (obiteljske kuće).

To je bilo dovoljno da banka shvati odlučnost zadruge da projekt kvalitetno provedu u praksi. Kupili smo tvornice za preradu voća i povrća i već za pet godina postali smo drugi prerađivač voća i povrća u Hrvatskoj, odmah do Podravke. Kad je poslovanje zadruge preraslo financijske mogućnosti zadruge, dio dotadašnjih zadruge je uz određenu naknadu dobrovoljno istupio iz zadruge i na taj način ustupio svoje mjesto ekonomski snažnijim zadružarima koji su omogućili daljnji rast i razvoj zadruge – priča Jurkin.

Nakon sedam godina poslovanja, uz 250 zaposlenih i 900 kooperanata iz četiri istočnohrvatskih županija s kojima imaju dugoročne ugovore, preradjuju 7.000 tona voća i povrća i ostvaruju ukupni prihod od 70 milijuna kuna. Desetinu svog prihoda ostvaruju na tržištima SAD-a, Kanade, Australije, Švicarske, Švedske, Slovenije, BiH i Srbije.

Da bi postigla još snažniji rast i tehnološki iskorak, zadruži je potrebna dokapitalizacija i privlačenje novih zadružara, koji proces je u tijeku – kaže Jurkin.

Posljednjih godina raste broj zadruge, kao i njihovi prihodi, ne samo u poljoprivredi nego i u drugim djelatnostima kao što su građevinarstvo, trgovina, obrtničke djelatnosti, usluge, turizam i mnoge druge. U Hrvatskoj je trenutačno 1.665 zadruge, članica Hrvatskog saveza zadruge, koje okupljaju 25 tisuća članova i oko četiri tisuće zaposlenih. Tradicionalno se većinom bave primarnom poljoprivrednom proizvodnjom (više od 50 posto), slijede prerađivačka industrija, trgovina i građevinarstvo.

Sve je više interesa za poslovanje na zadružni način i od osoba koje imaju znanje i pružaju usluge, a također i osoba s posebnim potrebama koje sve više traže način i mogućnost samozapošljavanja – veli Stecca.

Sam cilj zadruge, nastavlja, nije stjecanje profita, nego ostvarenje koristi i interesa članova zadruge i lokalne zajednice u kojoj zadruža djeluje. U zadruzi je na prvom mjestu član sa svojim potrebama i interesima, a u trgovačkom društvu osnivač, vlasnik temeljnog kapitala i profit koji može ostvariti. Zadruge zbog toga postaju sve važnije sve veće značenje. Nadalje, samozapošljavanjem i zapošljavanjem kroz zadruge smanjuje se raseljavanje seoskog stanovništva, a novostvorena vrijednost ostvarena u zadruzi ostaje u lokalnoj zajednici te na taj način pridonosi povećanju zaposlenosti, smanjuje siromaštvo, snaži ruralni razvoj, osiguravanjem pravednije raspodjele smanjuje nejednakost, promiče lokalnu demokraciju, itd. Po svom su obliku prilagodljivije promjenama tržišta jer zadružari sami upravljaju zadrugom i odlučuju o načinu njezina poslovanja.

Prema podacima kojima raspoložimo zadruge su u Hrvatskoj prošle godine pozitivno poslovale upravo zato što nisu usmjerene na ostvarivanje visokog profita, nego na samoodržanje i unapređenje svakog člana kao pojedinca – kaže Stecca.

Kao poduzetnički subjekt, objašnjava dalje Stecca, zadruža je pruža svojim članovima osjećaj zajedničke sigurnosti od poslovnih rizika, odnosno, pojedinac zadružar prenosi dio svoga poslovanja kao što je npr. finalizacija proizvoda, plasman, marketing i naplata na zadrugu koja sve te aktivnosti vodi objedinjeno za sve zadružare. Time se smanjuju i troškovi poslovanja i zadruge i zadružara, a ne sputava pojedinca u njegovoj samostalnosti i kreativnosti u obavljanju poslova. Kroz plasman zajedničkog proizvoda stvara se ujednačena kvaliteta i povećava se količina i konstantnost proizvodnje.

Kao što zaključuju naši sugovornici zadružno poslovanje uz poštovanje pravila igre ima itekakve prednosti, pogotovo u vrijeme krize. Kako je članstvo dobrovoljno (sa svojim pravima, ali i obavezama), jedan su od načina kako male tvrtke mogu preživjeti ovo teško vrijeme krize čak i profitirati.

Prednosti: organiziraniji nastup na tržištu uz manje troškove marketinga, veća pregovaračka moć pri ugovaranju prodaje, lakši pristup izvorima financiranja, mogućnost angažiranja stručnjaka i sposobnijeg menadžmenta, izbjegavanje nepotrebnog dupliranja kapaciteta ili strojnog parka, razmjena znanja i iskustava, lakši pristup novim tehnologijama itd.

Nedostaci: različit mentalni sklop zadružara i mogućnost anticipiranja zahtjeva tržišta, nedisciplina zadružara, nemogućnost stopostotne zaštite malih zadružara od većih i poduzetnijih, teško usuglašavanje najboljih putova u donošenju strateških odluka (zbog različitih razina znanja i obrazovanja).