Paradoks motivacije

Mnogim ljudima ruši se samopouzdanje kad u poslu ne uspiju iz prve i svaki novi pokušaj nova im je mogućnost za razočaranje, zbog čega počnu izbjegavati obveze i samosažalijevati se umjesto da ubace u višu brzinu i pokušaju naći način da se iz krize izvuku s više rada i kreativnosti.

Zamislite nogometnu momčad koja ima vjerne navijače, izvršnog trenera koji joj pruža potporu i stručni stožer, ali stalno gubi utakmice i pita se zašto. Mnogim ljudima pada samopouzdanje i samopoštovanje kad u poslu ne uspiju iz prve. Svaki novi pokušaj nova im je mogućnost za razočaranje, zbog čega počnu izbjegavati obveze umjesto da ubace u višu brzinu jer, zapravo, nemaju što izgubiti. Prvi su uzrok slabije motiviranosti u krizi lošiji poslovni rezultati. Motivacija je jako povezana s vlastitim rezultatom i osjećajem postignuća, koji je u krizi teže ostvariti. Kad nam posao ide iznad očekivanja, motivirani smo: ali kad nam sve krene nizbrdo i kad je najvažnije potegnuti jače, ‘padamo’. Ta se pojava naziva paradoksom motivacije.

Ako se slabiji rezultati nastave, pojavljuje se sljedeći fenomen: što god radili i pokušavali, ishod je isti. Nemogućnost sklapanja poslova unatoč trudu, otplaćivanja kredita ili nemogućnost naplate samo su neki primjeri koji polako dovode u stanje naučene bespomoćnosti i uvjerenja da se više ne isplati ni pokušavati. Katkad su krivi kupci jer, koliko se god prodavač trudi prodati proizvod, kupci ga odbijaju. Katkad pogrešku u koracima napravi poslodavac. Primjerice, u osobi koja unatoč iznimnim rezultatima u krizi ne može dobiti ugovor na neodređeno zbog kolektivnih mjera štednje polako se razvija osjećaj bespomoćnosti. Poslodavac također grijesi ako sve zaposlenike tretira jednako, ako ne prepozna one koji se više trude i ne nagradi ih za to.

Mnogi ljudi naviknuli su se na svoj tempo i žive prema načelu postizanja ugođe i izbjegavanja napora. Vanjski čimbenici mogu biti udar na životni stil kad autopilot s pomoću kojeg živimo više nije dovoljan. Lijenost ne znači ‘ne raditi’, nego izbjegavati nove stvari koje zahtijevaju više mentalnog napora i ne mogu se odraditi autopilotom. Po novno učenje, promjena navika i dublje promišljanje naporne su aktivnosti. Neki će ljudi radije deset sati ručno unositi formulare i poslovati s minusom, samo da ne moraju učiti koristiti se računalom. Kad se uvode promjene zbog promjena u svijetu, ljudi obično traže izlike ili najprije zahtijevaju ekstrapotporu i nagrade iako, u pravilu, ti zahtjevi dolaze u trenucima kad ništa ne ide prema planu. Lijenost izaziva izlike, ljutnju i prebacivanje odgovornosti.

Prije se trebalo manje truditi za bolje rezultate i veće nagrade, a danas se ljudi trebaju više truditi za lošije rezultate i manje nagrade, što smatraju nepravdom. S takvom jednadžbom neki zaposlenici, ne uzimajući u obzir relevantne informacije s tržišta, zaključuju da za manje nagrade treba manje raditi kako bi jednadžba ponovno bila pravedna. Kad najviše treba, jednadžba pravednosti demotivira kadar.

A ljudi vole bilancirati svoju sreću i motivaciju. Zamislite čovjeka koji uzme papir i olovku i ispiše stavke – njegova plaća, plaća drugih, prijašnji i sadašnji uvjeti, nervozni šef, rast pritiska i sl. – i onda izračuna da bi s obzirom na sve trebao biti…

Ako je dijete odgojeno tako da bude dobro, marljivo i poslušno kada dobije čokoladu ili igračku, a u suprotnom baca stvari i plače, možemo reći da još nije pouzdrano dobrotu kao osobnu vrijednost, nego kao potkupljivost. Dijete nije motivirano za ‘ispravno’ ponašanje iz unutarnje motivacije, nego mu nagrada djeluje kao magnet i mjerilo za trenutačne vrijednosti. S godinama takva odgoja odrastaju naraštaju koji razvijaju oblik uvjetnih vrijednosti i uvjetne motivacijske strukture.

Ljudi ne smatraju svoj posao pozivom, postali smo vojska plaćenika. Ako netko godinama ima otvoren proračun za poslovne ručkove, poslovni automobil i velike nagrade, doživjet će kao veliku osobnu nesreću kad tvrtka upadne u krizu i mora rezati troškove i proračun. Vrlo će vjerovatno tvrtki okrenuti leđa i klijentima nudit proizvode izravnog konkurenta. Pri tome uopće neće promisliti o tome koliko je kao šef odjela zbog svojih pogrešnih odluka i procjena kriv za loše rezultate poslovanja.

Zarazi demotivacije u kriznim situacijama podliježu i poslodavci. Često ne znaju motivirati zaposlenike, nego posve obrnuto, pokušavaju odanost i produktivnost povećati ulijevajući strah ili svojim nastupom pojačavaju ozračje gubitništva. Poduzetnici u pravilu imaju sklop aktivnih osoba poput upornosti, snalažljivosti i borbenosti, ali često im nedostaju pasivne osobine poput strpljenja, nade, optimizma i vjere koje djeluju kao štit od stresa, posebno u produljenoj krizi i razdobljima u kojima smo uistinu nemoćni.

Istina je da ljudi često ne prihvaćaju stvarnost i da se ponašaju kao djeca jer živimo u vremenu privilegija i luksuza: voda, struja, automobili, grijanje, ljudska prava, zdravstvo – sve se podrazumijeva samo po sebi. Mnogi smatraju da je logično da čovjek, ako radi od osam do 16 sati, ima struju, vodu, grijanje, stan i da ide na more. A to ne mora biti tako. Zrelost je prihvaćati stvarnost, okolnosti u društvu i svoj život. Razmišljanje da će se svijet prilagođavati nama i našim željama posve je pogrešan.

Za ilustraciju može poslužiti odlična anegdota. Kaže otac sinu: ‘Petre, probudi se, moraš u školu!’ Petar odgovara: ‘Ne želim ustati, tata!’ Otac više: ‘Ustani, moraš ići u školu!’ Petar kaže: ‘Neću ići u školu.’ Otac: ‘Ali moraš!’ Petar: ‘Neću, ne želim!’ Otac: ‘Zašto?’ Petar: ‘Tri su razloga: zato što je to tako dosadno, zato što me djeca zadiraju, a profesori stalno nešto žele, i zato što mrzim školu.’ A otac odgovara: ‘Čuj, ja ću ti reći tri razloga zbog kojih moraš ići u školu. Prvo, zato što je to tvoja dužnost; drugo, zato što imaš četvrtdeset pet godina; i treće, zato što si ravnatelj.’