SWOT ANALIZA
SNAGA – partnerstvo s vrlo jakim brendom – sustavno educiranje osoblja i opremanje najsuverenijom opremom – individualan pristup svakom kupcu
SLABOSTI – nužnost stvaranja ponude u skladu s narušenom kupovnom moći – pad prodaje novih vozila prebacuje pritisak na poslovanje servisa i postprodaje
PRILIKE – širenje koncesionarskog ugovora – ulazak Hrvatske u EU pojednostavit će nabavu vozila i dijelova
OPASNOSTI – neizvjesnost vezana uz autoindustriju – daljnji pad standarda građanstva i gospodarskih subjekata
- Sin Anton, koji je tada završavao školu za elektromehaničara, tada je jako povukao kad mi je bilo najteže i preuzeo najveći dio posla oko servisnog dijela i postprodajnog segmenta. Našla sam i stabilnost i odgovornost prema svima zaposlenima da ne dignem ruke od svega i sigurna sam da je rad i silna energija tada bila ne samo poslovni odgovor na takav gubitak, već i kao radna terapija – dodala je Milena Kostelac.
Ulazak u prvu ligu Sljedeći razvojni korak bila su nastojanja da se uđe u viši razred koncesionara A, što je radi usklađenja s Renaultovim standardima podrazumijevalo ne samo gradnju prodajnog salona prema propisanu dizajnu, već i pronalaženje bolje lokacije. Kao naručene na tržištu su se pojavile parcele novoformirane poslovne zone Banija-Ilovac III. Investicijom od 600 tisuća eura tamo je 2005. godine otvoren prodajno-servisni salon Renaulta, a na staroj lokaciji ostala je prodaja Dacije i suvremena limarsko-lakirerska radionica. Sve to bilo je dovoljno za stjecanje statusa koncesionara A za Renault i za njegovu akviziciju Daciju tijekom 2005. godine.
Ubrzo zatim ZAK je kupio parcelu tik do svog salona u Zoni, koja je ubrzo postala parkiralište za vozila uoči isporuke, nakon čega je slijedio recesiji udar i kriza, koja je posebno pogodila autoindustriju i bolno skresala prodaju novih vozila. Krizni udar, kaže Milena Kostelac, kompenziran je dobrim dijelom pojačanjem postprodaje i servisa te prodaje rabljenih vozila, što je omogućilo zadržavanje svih 27 zaposlenika.
Na pitanje što je to što ona radi, a drugi koncesionari u istoj mreži ne rade na takav način, Koestelac ni sama nije bila sigurna što je pravi odgovor. – Znam da i drugi koncesionari rade prema svim standardima i ulažu mnogo truda. Shvatila sam, kad sam ostala sama, da moram uložiti mnogo više truda od ostalih da bih uopće opstala u takvoj situaciji. U tome su me, uz obitelj, svojim angažmanom pratili i moji zaposlenici, očito su i oni imali vjeru u to da sav taj trud neće biti uzaludan.
Uspjela sam stvoriti svijest unutar čitave naše ekipe da sve što ćemo imati moramo zaraditi, da moramo do u detalja biti maksimalno korektni jer se tim poslom želimo baviti i od njega živjeti dugi niz godina. Uza sve više standarde koje zadavaju naši principi, uspjela sam izgleda ugraditi i dodatni, osobni ‘štih’, i od svog tima želim onakav odnos prema poslu, usluzi i našim klijentima kakav bih sama željela kao korisnik dobiti od nekoga drugog, a to znači i mnogo prilagođavanja raznim, često nepredviđenim okolnostima, koje uvijek nastojim riješiti na ‘win-win’ način – objasnila je Kostelac.
Rast koncesionarskoga kolača – Ne smatram ni da mi je to što sam kao žena na čelu poduzeća u jednom tako ‘muškom’ poslu bilo što posebno pomoglo. Istina, na dodjeli nagrade na Renaultovoj svečanosti u Parizu mnogi su s čuđenjem i nevjericom pogledali kad je naglašeno da sam već po četvrti put proglašena najboljim dilerom u Hrvatskoj, ali su to prihvatili i kao posebnu vrijednost. Nisam tamo pričala životnu priču i obiteljsku tragediju, nego je njihova reakcija bila na osnovi mojih poslovnih rezultata. Njih, pak, mogu zahvaliti silnom motivu i ideji vodilji koju kao da sam naslijedila od pokojnog supruga. Svi smo uložili silnu energiju da opstanemo i dalje ulažemo u razvoj. Zato je i ta investicija naš odgovor na krizu i zato vjerujem da je to ispravan odabir, da sve što zarađimo reinvestiramo u razvoj poslovanja – istaknula je Kostelac.
