Fenomeni

Pokušavaju o poslovanju razmišljati i na drukčiji način, mogu se dovesti u situaciju iz koje nema izlaska – objašnjava Smolar.

Da je za prepoznavanje i priznavanje krizne situacije u poduzeću ključna uloga menadžera slažu se i drugi, pa tako Dejana Dojčinović Drilo iz Roland Bergera kaže da je menadžerska predanost provođenju korektivnih mjera u obliku projekta restrukturiranja iznimno važna. Osim toga jasna komunikacija ciljeva i aktivnosti restrukturiranja zaposlenicima također su ključni faktor uspjeha restrukturiranja.

Glavne su mjere u sprečavanju krize u tvrtkama definiranje jasne strategije poslovanja za razdoblje od pet do deset godina, diferenciranje poslovanja i ponude inovacijama, internacionalizacija poslovanja s kvalitetnom strategijom ulaska na nova tržišta, osiguranje toka novca za operacije i rast te implementacija sustava ranih znakova upozorenja na kritičnu situaciju u tvrtki i pravovremena reakcija – kaže Dojčinović Drilo.

Min (tvrtka iza brenda Xnationa), kao ni druge tvrtke iz te priče, nije propao preko noći. Novčani se tok, koji je bio veći od sedam milijuna kuna 2006. godine, 2008. srozao na 3,5 milijuna, a 2010. na milijun i pol, a potencije koje je menadžment povlačio očito nisu bili dovoljni da se takav pad uspješno kompenzira.

Kad se govori o kvaliteti menadžmenta, napominje i voditelj operativnih poslova i glavni ekonomski analitičar u Bisnodu Hrvatska Nikola Nikšić, za razliku od nekih ‘fleksi’ područja (marketing, prodaja), ekonomija i upravljanje financijama temelje se na egzaktnim pravilima igre.

Razumijevanje i korištenje dostupnih informacija u svrhu upravljanja novčanim tokom, financijskim rizicima, imovinom, obvezama, ulaganjima i troškovima obvezni su – naglašava Nikšić. Tvrtke, nastavlja, koje su svoj rast prije krize podupirale gotovo isključivo eksternim financiranjem, prekomjerno ulažući u nedovoljno iskorištene nekretnine i pokretnine, uz to zadovoljavajući potrošnju vlasnika i menadžera, našle su se u velikim problemima kad je tržište kontrahiralo na globalnoj razini.

Pri padu prihoda pokazale su tromost, opterećene povijesnim obvezama i troškovima, imovinom čija je tržišna vrijednost postala znatno niža od one koju su i dalje uporno prikazivali u poslovnim knjigama. Za takav koncept dio odgovornosti snose i eksterne nadzorne institucije, gospodarski servisi, a veliki dio investitora koji su se motivirani kratkoročnim zaradama upustili u društveno neodgovorne avventure zbog kojih trepe i drugi dionici – naglašava Nikšić.

Kojih bi onda pet lekcija poduzetnici i menadžeri mogli izvući iz priča propalih tvrtki? Tomislav Čorak iz AT Kearneya izvršno je to razložio.

Ne smije se podcjenjivati trajanje krize, pogotovo ako tvrtka operira samo na hrvatskom ili regionalnom tržištu, gdje je mala baza kupaca. Ponedjeljka proizvoda i usluga treba prilagoditi potrebama kupaca jer svako dođavanje proizvoda i usluga na račun profitabilnosti dugoročno uništava tvrtku. Treba kontinuirano upravljati troškovima, pogotovo fiksnim koji ne padaju s padom prihoda. Treba izgraditi fleksibilne poslovne modele. U takvim modelima promjene u troškovima prate nagle promjene u prihodima. Treba se što više otvoriti te ostvariti dugotrajne odnose s poslovnim partnerima. Strateška partnerstva, pogotovo ona koja mogu spasiti poslovanje poduzeća u krizi, ne dešavaju se preko noći i treba ih graditi dugo godina. Partnerstva otvaraju mogućnosti i za izdvajanje procesa, što je put prema fleksibilnim poslovnim modelima – zaključuje Čorak.