- Zašto je strateško planiranje oksimoron, kako tvrdite?
-
Zato što strategiju ne planirate, strategiju učite. Kod nje nije stvar u analizi, već u sintezi, u spajanju, i to se ne rađa iz formalnog procesa. Što više formalizirate, institucionalizirate, to je više gubite iz vida. Primjerice, okosnica IKEA-ine strategije je prodaja rastavljenog namještaja koji možete staviti u svoj auto, a to se dogodilo kad je radnik pokušao ugrurati stol u auto i kad nije mogao, odvojio je noge. Onda je netko rekao, možda i naše mušterije imaju taj problem – tako nastaju interesantne strategije, ne tako što ozbiljni ljudi sjede oko stola i razmišljaju velike misli. Strategija je proces učenja koji treba vremena i ne događa se ni iz čega, iz bezgrešnog začeća.
-
Znači, sve su strategije na neki način uzaludne?
-
Ne, nisu uzaludne, prije bih rekao da su neinteresantne. Planiranje obično podrazumijeva uzimanje postojećih strategija i njihovu operacionalizaciju kroz kvantificiranje. Zato kompanije koje se previše bave strateškim planiranjem često ili ne uoče velike promjene i čine marginalne promjene ili jednostavno kopiraju nekoga drugog. Pogledajte oko sebe, recimo telekomunikacijske kompanije – koliko njih ima interesantne strategije? Uglavnom prate jedne druge i kopiraju jedne druge, one nisu Apple, koji je smislio niz novih stvari, ali iPad nisu smislili sjedeći oko stola. To je nešto što se vrtilo po glavi Stevea Jobsa vjerojatno uz ideje niza drugih ljudi oko njega.
-
Dakle, strategija nastaje usput?
-
Velik dio nastaje usput jer to u nekom trenutku postaje osviješteno, uvidite da je to put kojim morate krenuti i onda to postaje strategija. Formalni proces je samo prskanje svetom vodicom.
-
Možete li pojasniti vaših deset uloga menadžera, to je dosta aktualno u krizi kad se mnogi od njih ne snalaze u novim ulogama?
-
Mojih deset uloga, koje sam u svojoj novoj knjizi malo revidirao i drugačije organizirao, daje svojevrstan pregled, popis stvari koje menadžeri moraju raditi. Omogućuje im da uvide na što moraju staviti naglasak ili gdje im drugi ljudi mogu pomoći. Upravljanje se događa na tri razine, na informacijskoj, ljudskoj i djelatnoj. Upravljanje je prije svega djelovanje, ne izravno, već brigom da organizacija poduzima prave korake. Nekad menadžeri i izravno upravljaju djelovanjem, primjerice, preuzimanjem nadzora nad projektom u slučaju krize. No, ako napravite korak unazad, upravljate ljudima kako bi ih potaknuli na što efikasnije djelovanje, stvaranjem timova, uzgajanjem korporativne kulture, motiviranjem itd. Dva koraka unazad, upravljate informacijama, davanjem ciljeva ljudima ili informiranjem o aktualnim događajima. Dakle, upravljanje se događa na sve tri te razine, ali previše upravljanja danas se događa na informacijskoj razini. Drugim riječima, previše visokopozicioniranih menadžera nije u dodiru s onime čime upravljaju. Danas imate previše makroliderstva, previše ljudi koji vode na višoj razini, a ne znaju što se zapravo događa. Bave se s mnogo strateškog planiranja iz kojeg se ne rađa rastavljeni namještaj, nove ideje. A cijelo to odvajanje upravljanja od vodstva iznimno je destruktivno. Poduzetnici i menadžeri manjih kompanija ne mogu si to dopustiti, ali viši menadžeri u velikim kompanijama često se nađu u toj situaciji.
-
Kako komentirate svoju neslužbenu titulu gurua menadžmenta? Ima ih podosta, to je već industrija za sebe…
-
Nikad se nisam nazivao guruum, drugi su me tako zvali. Više se volim smatrati svamijem. Peter Drucker rekao je da se riječ guru koristi zato što riječ šarlatan ne izgleda dobro u naslovu. To mislim o guruiima menadžmenta. Razlika između onoga što ja radim i većine gurua je što uglavnom ne nudim lagane recepte.
U Fortuneovih 500 gotovo da nema pravih lidera
Nedavno sam vidio studiju prema kojoj su plaće menadžera u Americi rasle više od 700 posto od 1978., a plaće radnika tek nekoliko postotaka. Zašto tolika razlika?
To je totalni grabež, a na izgovor da se mora toliko plaćati menadžera jer bi inače otišao konkurenciji ja kažem da u tom slučaju dobivaju pogrešne ljudje. Svatko tko prihvaća biti plaćen 300 ili 400 puta više od svog radnika nije lider i gotovo da nema lidera u Fortuneovih 500. Kako možeš voditi kompaniju ako zapravo tvrdiš da si toliko važniji od svih ostalih? Priča se o tome kako je ovaj ili onaj sve napravio, preokrenuo i spasio, umjesto da se priča kako je pomogao organizaciji izvući iz sebe ono što je već imala. Margaret Thatcher svojedobno je privatizirala kompanije za vodu i odmah nakon toga plaće direktora porasle su dvostruko, što je opravdano potrebom plaćanja tržišnih plaća. To su bili isti ljudi koji su prije bili zadovoljni na tom mjestu s dvostruko manje. Riječ je o zatvorenom krugu neodgovornih ljudi koji nisu lideri. Kriza u Americi nije ekonomska kriza, to je kriza upravljanja. Ljudi koji su vodili te kompanije, proizvođače automobila, banke ili osiguravajuće kuće, pogrešno su upravljali tim kompanijama, ali to nitko ne želi priznati.
Postoji cijeli mit o menadžerima, o tome da je menadžer najvažnija osoba u kompaniji, a o radnicima nitko ne priča. Odakle to?
Izgradili smo kult menadžmenta. Napisao sam prije nekoliko godina tekst o upravljanju, gdje sam tvrdio da se društvom ne može upravljati zbog menadžmenta. Menadžeri su važni u mjeri u kojoj pomažu drugim ljudima da budu važni, ne sami po sebi. Konvencionalni programi MBA za mlade u tom su smislu imali velik učinak zato što misle da mogu stvoriti menadžera, što je pogrešno. Upravljati možeš onime što potpuno razumiješ, tako da su ljudi koji dolaze iz tih programa opasni i mislim da su stvorili taj kult. Danas kompanije misle da je najvažnije dovesti poznatog menadžera, kao da kultura kompanije i vjera u kompaniju nisu bitni.
Tvrdite da se upravljanje ne može naučiti, to je nešto što ili znate ili ne znate?
Tako je, s tim da možete uzeti ljude koji su već menadžeri i poboljšati njihove sposobnosti, kako to rade ovdje na Bledu ili kako mi to radimo (Sveučilište McGill), učenjem kroz vlastito iskustvo, njihovom međusobnom razmjenom iskustava i praksi u predavaonicama. Jasnog, u pitanju je talent, ali ne načelni talent, nitko ne može upravljati načelno. Primjerice, upravljanje bolnicom nije isto što i upravljanje nogometnom momčadi, nećete upravitelja bolnice staviti na mjesto šefa nogometne momčadi i obrnuto. Morate poznavati industriju, a postoje i različite uloge u različitim kontekstima.
Što mislite o ‘zlatnim padobranima’, ogromnim otpremninama za menadžere koji nisu zadovoljni?
