Davnih 60-ih godina marketinški stručnjak Peter Druker naveo je da se o upravljanju opskrbnim lancem (engl. supply chain management, SCM) zna samo malo više nego što je Napoleon znao o unutrašnjosti Afrike: ‘Znamo da postoji, znamo da je velika, i to je otprilike to’, rekao je taj vojskovođa. Danas je situacija drukčija. Tvrtke su sve svjesnije da pravilno upravljanje opskrbnim lancem ovisi o svim njihovim dijelovima i da je element ključan za sve koji se brinu za povećanje svojih prihoda. Najvažnije je pravilno predvidjeti potrebe kupca, odnosno potrošača tog proizvoda.
Melanie Seier Larsen, mlada partnerica u A. T. Kearneyju, smatra da je upravljanje opskrbnim lancem ključ osiguranja rasta prihoda (engl. top line growth) i profita (engl. bottom-line performance) za sve proizvođače i njihove distribucijske partnere u gotovo svim industrijama. Dok učinkovita i konkurentna distribucija povećava profite, neučinkovita pak povećava troškove i smanjuje mogućnost za potencijalne prihode.
Tvrtke koje dostignu najvišu razinu distribucije fleksibilnije su i mogu ostvariti od 15 do 30 posto bolju troškovnu učinkovitost u odnosu na slične prosječne tvrtke, svojim kupcima omogućavaju bolju kvalitetu i kraće vrijeme isporuke te se mogu bolje prilagoditi promjenama – kaže Seier Larsen. Upravljanje opskrbnim lancem razvilo se od obične izlazne fizičke distribucije do aktivnosti koja obuhvaća sve faze dok god proizvod ne dođe do kupca, pa čak i nakon toga. Osim fizičke distribucije i transporta, SCM se definira kao aktivnost koja obuhvaća ključne procese planiranja (predviđanje potražnje, upravljanje zalihama), prijevoz, skladištenje i izvršavanje narudžbi te utjecaj IT-a na rješenja u opskrbnom lancu, upravljanje organizacijom i rezultatima.
U Hrvatskoj se ta grana još nije dovoljno prepoznala, zbog čega još kaska za globalnim kretanjima, smatraju stručnjaci. Marijan Banelli, predsjednik Uprave Udruge hrvatskih cestovnih prijevoznika, zaključuje da se mnoge hrvatske tvrtke zahvaljujući mladim i školovanim ljudima trude da se svjetski trendovi logistike prenesu i u naše podneblje. No unatoč tome još postoji raskorak između htijenja i mogućnosti, zato je važna izobrazba zaposlenih u skladu sa svjetskim trendovima. Menadžment velikih trgovačkih lanaca u Hrvatskoj s praksom u europskim i svjetskim logističkim centrima dobro upravlja tim segmentom. Svoje znanje i iskustvo pokušava prenijeti i na niže razine suradnje unutar sustava. U tome ima nekih zapreka zbog teške prilagodbe starijega kadra, no Banelli smatra da je i u tom segmentu situacija sve bolja. Interna komunikacija osnova je poslovanja logističkih sustava. A. T. Kearneyeva istraživanje nabave ‘Assessment of Excellence in Procurement – AEP 2011’ pokazalo je da se u najvažnijim tvrtkama intenzivnije surađuje s ostalim poslovnim funkcijama i bilježi veći udio (94 posto) vanjske potrošnje.
Menadžment je zato bio spremniji reagirati na financijsku krizu u 2008., brže je postizao bolje rezultate – kaže Seier Larsen. Jedan od primjera jest Procter&Gamble (P&G), tvrtka koja je prepoznala da je njezina mreža partnera i dobavljača ključna za dugoročan uspjeh, zato promiče otvorenu inovaciju i suradnju unutar opskrbnog lanca. Godine 2000. P&G primijenio je prilično revolucionaran pristup inovacijama: izradio je vanjske inovacijske mreže s više od tri milijuna kontakata i fizičkom strukturu središta i čvorova. Uspostavio je mrežu poduzetnika u tehnološkom sektoru i globalni interni kadar potaknuo da podupre inovacije. Iskoristio je inovacijski kapacitet svojih dobavljača. Od njih nije samo naručivao dobra nego je s njima podijelio informacije o svom razvoju da mogu strateški poduprijeti njegove operacije. Danas više od 50 posto proizvodnih inicijativa u P&G-ju uključuje dobru suradnju s vanjskim inovatorima.
