postupak map Kako najveća duhanska tvrtka razvija zaposlenike

Philip Morris International u vlasništvu je sedam od petnaest najvećih svjetskih brendova cigareta. Njegov je cilj privući i zadržati najbolje talente, zato je osmislio i razvio postupak koji mu služi za praćenje razvoja zaposlenika.

Philip Morris International (PMI) vođa je međunarodna duhanska tvrtka s proizvodima koji se prodaju u 180 svjetskih zemalja. Sedam od petnaest najvećih svjetskih brendova cigareta njegov je vlasništvo. Zaposlenici su, kažu u tvrtki, jedna od najvećih snaga i ključ uspjeha.

• Zapošljavamo više od 87.000 ljudi iz svih dijelova svijeta koji govore više od 80 jezika. Timovi se često sastoje od članova različitog podrijetla i iskustva. Cilj nam je privući, motivirati i zadržati najbolje svjetske talente. Zaposlenike podupiremo pomoću programa individualnog razvoja i programa upravljanja karijerom koji prepoznaju potencijal i nagrađuju postignuća – objašnjava Marin Mlinarić, direktor Ljudskih potencijala za Srednju Europu – jug.

Razvoj zaposlenika ključ je uspjeha. PMI je razvio unutarnji postupak namijenjen razvoju i planiranju dugoročne karijere svakog zaposlenika. Upravljanje i procjenjivanje učinka (engl. Managing and Appraising Performance – MAP) cjelogodišnji je postupak koji olakšava praćenje razvoja i napretka svakog zaposlenika. Riječ je o formaliziranom postupku koji podupire razvijeni online sustav koji omogućuje spremanje i prijenos podataka o napretku i razvoju zaposlenika od početka karijere u PMI-ju. Svake kalendarne godine zaposlenik dobiva online formular MAP-a s podacima i koracima.

Praćenje rada i uspješnosti zaposlenika počinje gotovo prvog dana u PMI-ju. Na početku i u dogovoru s nadređenim postavljaju se ciljevi za iduću godinu. Naravno, ciljevi su prilagođeni položaju zaposlenika i razlikuju se prema planu aktivnosti u godini. Uza svaki cilj određuju se mjerila koja omogućuju praćenje, tj. lako otkrivanje je li on postignut. Veoma je važno postaviti razumljive ciljeve i precizna mjerila jer je onda potpuno jasno određeno što se planira napraviti te je istodobno omogućeno nepristrano, jasno i jednostavno vrednovanje zaposlenika na kraju godine.

Zadani ciljevi podložni su procjeni i u nekim se situacijama mogu mijenjati. Njihovo procjenjivanje obvezatno je jedanput u kalendarckoj godini; najčešće se provodi ljeti. Tada svi nadređeni sa zaposlenicima procijene ciljeve i odluče treba li nešto promijeniti. Ima i drugih situacija u kojima se mora raspraviti o njima, primjerice ako zaposlenik promijeni položaj u tvrtki ili se promijeni njegov neposredni voditelj. Osim tih situacija ciljevi se mogu osvježiti bilo kada u kalendarckoj godini ako tako zahtijevaju promijenjene okolnosti.

Na kraju kalendarne godine počinju formalizirani godišnji razgovori nadređenih i zaposlenika. Strukturirani su oko šest tema: dostignuća u odnosu na ciljeve, zaposlenikovo samoocjenjivanje i voditeljevo ocjenjivanje stručnosti zaposlenika, izražavanje karijernih ambicija, planiranje razvoja i postavljanje ciljeva za sljedeću godinu. Važno je napomenuti sljedeće: premda se formalno strukturiran razgovor održava potkraj godine, povratnu informaciju o načinu rada i uspješnosti od nadređenoga se može zatražiti i dobiti u bilo kojem trenutku tijekom godine. Aktivan je pristup poželjan jer je godina dana dugo razdoblje. Razlika je u tome što je razgovor koji se održava u studenome formaliziran i obvezan za sve zaposlenike.

Razgovor o dostignućima u odnosu na ciljeve prvi je korak. Dostignuća zaposlenika mogu biti iznad…