INDUSTRIJSKA STRATEGIJA

Jedna od mogućnosti u Shellovoj strategiji iz sedamdesetih godina 20. stoljeća bila je i raspad tada moćnog SSSR-a, pa se Shell na vrijeme pozicionirao na sovjetskim naftnim poljima. Kanada se spasila bankarske krize zahvaljujući ‘scenario planningu’.

Kasnih 70-ih godina prošlog stoljeća vodstvo Royal Dutch Shell, anglo-nizozemske naftne multinacionalke, procijenilo je da stiže vrijeme kada će se SSSR raspasti. Tragom takve procjene kompanija se počela strateški pozicionirati na plodnim sovjetskim poljima. Dobro ste pročitali, 70-ih godina! U vrijeme čvrste ruke Leonida Brežnjeva, koji je, nakon popustljivog stila Nikite Hruščova, vratio sjaj komunizmu i pozicionirao Sovjetski Savez u nemilosrdnom Staljinovu stilu. Procijeniti da će se taj i takav crveni SSSR raspasti bila su čista vještiča posla. Dakle… kristalna kugla? Nos za biznis? Ne! Izrada poslovne strategije na temelju ‘scenario planninga’, jedne od strateških metoda kojima se koriste pametne kompanije i države. Poput Japana, Kanade, SAD-a, Južnoafričke Republike, Sjeverne Irske, Švedske, Finske, Kine, Rusije.

‘Scenario planning’ alat je za izradu strategija originalno osmišljen u američkoj vojsci, ali ispoliran do savršenstva upravo u velikim, globalnim korporacijama zbog lakšeg prilagođavanja izglednim tržišnim i/ili političkim promjenama. Radi se na način da se predvidi nekoliko (najčešće četiri) opisa i smjerova budućnosti, uključujući najgori i najbolji scenarij, sa svim pretpostavkama i detaljima koji do njih vode. Tih 70-ih godina Shell nije poslovao na temelju scenarija koji predviđa raspad SSSR-a, ali kada su prepoznali detalje takvih događaja (recimo, česte i nagle promjene cijene nafta), jednostavno su strategiju prešaltali na ‘sovjetski’ scenarij. I prešišali konkurenciju.

Primjer drugi. Kanada je ovu financijsku krizu relativno bezbolno preživjela. Zašto? Zato što je više od polovice banaka u domaćim rukama. Daleko od toga da su kanadske vlasti koristeći se ‘scenario planningom’ predvidjele krizu. To je bio samo jedan od nekoliko mogućih scenarija koji je podcrtao važnost domaćeg vlasništva nad bankama. U trenutku kada su počeli prepoznavati detalje takvog scenarija (primjerice, nekontrolirano bujanje sekuritizacije davno prije krize), ulazak je stranoga kapitala u banke stopiran.

Nema pozadine (npr. da je od 1996. do 2013. zatvoreno stotine tvornica, a bez posla ostalo 196 tisuća radnika) koja bi ukazala na potrebu radikalnog zaokreta i konkretnih pravaca akcije. Ne postoji tržišno strukturirani, realni model razvoja industrije. Nema realnih strateških ciljeva: definirani ciljevi poput rasta obujma proizvodnje, broja novozaposlenih, produktivnosti i izvoza ne mogu biti ciljevi nego rezultat drugih ciljeva koji nisu postavljeni. Analiza stanja provedena je na podacima o poslovanju poduzeća u samo tri godine (2010.-2012.), na temelju toga ocjenjuje se perspektivnost cijelih industrijskih grana (do 2020.), i to na temelju neverificiranog modela (osim voditelja, autorski je tim nepoznat), prema proizvoljnim stopama rasta za koje se ne zna na kakvim su temeljima i zašto tako planirane. Procjena perspektivnosti pojedinih grana ne temelji se (i) na komparativnim prednostima, ne uvažava industrijsku tradiciju i nema analize uvozne komponente sirovina. Ne analiziraju se klasteri (samo se prigodno spominju) kao temeljna poluga suvremene industrije. Neodgovarajući tretman ‘triple helix’ modela (povezivanje privrede, znanosti i države), koji je naveden samo kao parola. Strategija nema tehnološke platforme koja usmjerava usvajanje novih tehnologija, bez čega izgleda kao da su je pisali samo ekonomisti – nedostaje interdisciplinarni pristup. Strategija nije prisutna u realnom vremenu i prostoru, ne uvezuje industriju s tekućim projektima poput energetske učinkovitosti, upotrebe obnovljivih izvora, uvođenja širokopojasnog pristupa, zbrinjavanja otpada u koje će se uložiti znatan novac; dio industrije može se uključiti u te projekte, ali u strategiji o tome ni spomena.

Mirna reintegracija i prevladavanje apartheida u Južnoafričkoj Republici također su rezultati ‘scenario planninga’. Velike multinacionalke bez te metode ne funkcioniraju i upravo su ga one lansirale kao ključni alat preživljavanja svih tržišnih potresa.

A Hrvatska? Velike korporacije itekako razumiju važnost strateškog upravljanja, ali nekako nisu imale vremena odgovoriti na Liderov upit. Osim Podravke. Zbog poslovanja na 40-ak tržišta s asortimanom većim od 800 proizvoda i proizvodnih kapaciteta u četiri države srednjoročne i dugo-ročne strategije obvezna su literatura. Dokaz važnosti strategije za Podravku postojanje je posebnog Odjela za strategiju, s kojim se rijetke kompanije u Hrvatskoj mogu pohvaliti. Planiranje u Podravki najvećim se dijelom obavlja modelom ‘goal-oriented’, gdje organizacija određuje ciljeve koje je potrebno ostvariti da bi misija i vizija zaživjele u poslovanju. Ciljevi su kasnije detaljno razrađeni prema kategorijama i tržištima tako da svaki zaposlenik zna svoj zadatak. Trenutačno smo i u procesu kreiranja sustava Balanced Scorecard, alata pomoću kojeg možemo kaskadirati strategiju kompanije do svakog zaposlenika i na jasan mu način približiti kako svatko od nas pridonosi napretku i ispunjenju strateških ciljeva. Korištimo se i ‘scenario planningom’, najviše u vremenu prije ulaska u EU. Pomoću njega došli smo do mnogih ideja i zaključaka koji su nam omogućili kvalitetan nastavak poslovanja na tržištima Jugoistočne Europe – poručuju iz Odjela za strategiju Podravke.

Što je s državom? Nije da nemamo strategija. Barem ih se desetak kiseli po ladicama raznih ministarstava. Osim industrijske (ZZ je u procesu javne rasprave), koja se porađala dulje nego prvotkinja. Prve su kritike uglavnom bile pozitivne, valjda od veselja što dokument uopće postoji, ali kako javna rasprava odmiče, čini se da je na klimavim nogama. Posve konkretno primjedbe upravo su na adresu Vlade i pet ministarstava poslali s osječkog Instituta za strateške studije Panon. Za razliku od strategije koja je ispisana na nečitljive 343 stranice, svoje su primjedbe poslali na svega pet stranica. Konkretno, kažu da je strategija: nestručno koncipirana, metodološki pogrešna, sadržajno nekvalitetna, pisana suhoparnim knjigovodstvenim modelom, bez opisa tehnoloških i ekonomskih trendova u okruženju, nema paradigmu nacionalnog razvoja, nema viziju razvoja industrije, nema strateške ciljeve niti metodologiju za provedbu tih (nepostojećih) ciljeva.

Industrijske se strategije izrađuju zbog određivanja nacionalne specijalizacije na domaćem i inozemnom tržištu. Kao zemlja koja oskudijeva kapitalom, desetljećima ima negativnu deviznu bilancu i velike dugove, ali i obilje radne snage, Hrvatska si ne smije dopustiti da prioritet budu samo visokotehnološke proizvodnje, jer su uvozno ovisne. Industrija zemlje poput naše mora se specijalizirati, razvijati potencijale na komparativnim prednostima i zapošljavati svoje stanovništvo. Prehrambena i drvena industrija prema ‘knjigovodstvenoj’ metodi uopće nisu svrstane među prioritetne iako predstavljaju tipičnu komparativnu prednost, temelje se na domaćoj sirovini, imaju dugu tradiciju, zapošljavaju najviše radnika i imaju najveći potencijal izvoza. I zapravo samo te dvije industrije mogu biti pokretači razvoja drugih djelatnosti, pa i onih visokotehnoloških – uvjerava Milan Ivanović, prvi čovjek Instituta. Dodaje da je potpuno pogrešno utvrđivati perspektivnost industrijskih grana i graditi projekcije budućeg razvoja bez nacionalnih komparativnih prednosti. Bez ugradnje tih prednosti u stratešku viziju i ciljeve korištenje prirodnim i ljudskim resursima bit će fragmentirano kao i dosad, na štetu većine stanovnika, a u korist samo određenog broja ljudi u vlasti te malobrojnih domaćih i inozemnih poduzetnika.

To je vrlo nježna i pristojna sugestija da su svi dosadašnji modeli razvoja u sebi imali ugrađenu sistemsku pogrešku – korupciju. Strategije rađene na temelju ‘scenario planninga’, tvrdi Sergej Bulić, jedan od četvero ljudi koji znaju raditi s tim alatom, (povremeno) okupljenih u ‘think tanku’ Zaklada 2020., korupciju jednostavno eliminiraju. Jer su svi koraci i postupci prema odabranom scenariju detaljno precizirani i nema mjesta za odstupanja. Možda zato njihov rad ‘Kreacija Kroacije 2010.’ nikada nije prihvaćen na Markovu trgu. Iako su ga počeli raditi 2000. godine upravo na poticaj tadašnjeg premijera Ivice Račana. Te 2000. godine bili smo 16. zemlja u svijetu koja je pokrenula ozbiljnu izradu strategije razvoja, ali njihova se ‘Kreacija’ ubrzo zagubila u tadašnjem Uredu za strategiju. Kada je nešto ‘nek ga voda nosi’ načinom odrađeno (samo zato da se pokaže da se nešto radi), čak i onda kada je rađeno vremenski studiozno, može se zaključiti samo onako kako je zaključio i osječki institut: poboljšanje Nacrta industrijske strategije dopunom ili preradom nije moguće.