SMJENA NA VRHU

Potrebne su od dvije do tri godine da se pripremi novi CEO. U završnom krugu stručnog odabira kandidati bi trebali imati što više izazova u poslovanju i preuzeti odgovornost za ključne inicijative, primjerice nadzirati širenje na nova tržišta ili integracije novih akvizicija.

Promjena na čelu tvrtke, posebice kada je riječ o predsjedniku uprave, kritičan je trenutak u povijesti svake tvrtke. Glatko provedena tranzicija podrazumijeva da ste uspjeli zadržati povjerenje investitora, poslovnih partnera, kupaca i zaposlenika te tako novom CEO-u osigurali solidnu platformu s koje može tvrtku pomaknuti naprijed. Pomno dizajniran i kvalitetno proveden plan sukcesije središnje je mjesto svake uspješne tranzicije. Fotelja CEO-a može se isprazniti planirano ili neplanirano; no u oba scenarija vrijedi pravilo – onda kada akutno trebate plan sukcesije, tada je već kasno. I baš zato zapravo je dužnost i prioritet svakog upravnog odbora kreirati plan sukcesije prije nego što zatreba, čak i onda kada tvrtku more neke neposrednije, dnevne brige.

Konzultantska tvrtka Russell Reynolds Associates, koja ima bogato iskustvo u savjetovanju kompanija i ‘leadershipu’, na brojnim je primjerima iz iskustva razvila vodič za uspješno planiranje sukcesije, koji određuje nekoliko ključnih točaka. Plan sukcesije trebao bi detaljno opisati kako se biraju i smjenjuju službenici tvrtke, kako se biraju nasljednici te koje su pojedinačne uloge predsjednika uprave i odbora u procesu sukcesije. Tu se trebaju navesti svi postupci u slučaju hitne sukcesije, primjerice iznenadne smrti, bolesti ili skandala. Bitno je složiti se o tim elementima prije nego što je doista nužno, kako biste osigurali da se uredno provedu. Time izbjegavate nesigurnosti i destabilizirajuće političke manevre u tvrtki.

Cijeli odbor, zajedno s glavnim menadžerom za ljudske resurse, trebao bi razmotriti plan sukcesije barem dva puta na godinu. Također, trebali bi redovito razgovarati o potencijalnom novom CEO-u iz redova tvrtke, čak i kada za to ne postoji neposredna potreba, jer tako zapravo pratite razvoj svojeg menadžmenta i možete vidjeti tko ima najviše potencijala da provede odluke odbora. Dakle, u ovom planu zbrajate sve potrebno kako bi misija, vizija i ciljevi ostali stabilni. Da bi se utvrdile te potrebe, odbor bi trebao ispitati smjer i strategiju tvrtke unatrag pet do petnaest godina (da se vidi ima li vrluđanja), kreirati različite scenarije, primjerice kako će posao biti pogodan novim izazovima (npr. globalizacija opskrbnih lanaca).

Praćenje masovnih trendova pomaže vam da osigurate da sljedeći vođa tvrtke ima sposobnosti i iskustvo potrebno za sve složenija zbijanja na tržištu i brojnim drugim frontama. Odbor također treba iskoristiti ovu priliku i promotriti druge uspješne CEO-e, i unutar industrije i izvan nje, te identificirati poželjne osobe. Ovisno o stanju tvrtke i strateškoj opredjeljenosti, neke će sposobnosti ili kvalitete kandidata odboru biti primarne ili sekundarne, pa ih je dobro uvijek usporediti s onima najtalentiranijih članova tvrtke.

To bi se trebalo dogoditi barem dvije godine prije nego što vam postane nužno. Istina, potrebno je napredno planiranje, ali iskustva pokazuju da treba barem dvije do tri godine edukacije, pripreme i trtenja kako bi novi CEO mogao glatko preuzeti nove zadatke. Završni krug stručnog odabira treba organizirati tako da kandidati imaju što više izazova u poslovanju i da preuzmu odgovornost za neke ključne inicijative, primjerice nadzor nad širenjem na nova tržišta ili integracije novih akvizicija – jer to će im pokazati kompleksnost izazova posla, a odbor prilikom da provjeri svoj odabir.

U ovoj fazi tranzicije možete očekivati mnogo unutarnjih i vanjskih spekulacija, morate spriječiti svaku pomisao da su kandidati u konkurentskoj borbi. Finalisti se ne trebaju početi boriti jedan protiv drugoga te stoga moraju dobiti odvojene zadatke kako bi se mogli u miru, u skladu sa svojim sposobnostima, posvetiti zadacima i razvoju u lidera.

Otprilike godinu dana prije planirane tranzicije cijeli odbor trebao bi se sastati radi provedbe plana sukcesije. Popis kompetencija kandidata te temeljna procjena finalista trebali bi olakšati završnu odluku, no važno je dubinski proučiti kandidata s pomoću različitih mjera (procjene zaposlenika, psihometrijskog testiranja, rezultata učinkovitosti). I svakako procijenite internog kandidata u odnosu na njegova konkurenta u drugoj tvrtki. To će osigurati da tvrtka odabere najboljeg dostupnog CEO-a, a ne samo najbolji izbor iz vlastitih redova. Uobičajeno kao vanjski se kandidati angažiraju konzultanti, koji zatim odabiru najprikladnije kandidate na tržištu. Taj popis često uključuje ne samo kandidate unutar industrije o kojoj je riječ nego i one iz drugih.

Prije nego što odbere novog CEO-a bitno je da imate detaljan tranzicijski plan, kako bi novi čovjek imao najbolji i najbrži start na novoj poziciji. Dobra i kvalitetno provedena tranzicija može trajati čak godinu dana jer prolazi nekoliko faza. Počinje intenzivnom razmjenom znanja i iskustva između novog i starog CEO-a, čestim kontaktom s dio-ničarima i članovima odbora, kako bi svi bili sigurni u kojem smjeru novi čelnik ide i kako bi se izgradilo povjerenje. To isto vrijedi i za zaposlenike, koji će se u početku bojati novog čelnog čovjeka, no baš je zato bitno da cijela tvrtka inzistira na svojim ključnim i nepromjenjivim vrijednostima radi što manje turbulencija na nižim razinama tvrtke. A tu će poruku stabilnosti očekivati i kupci i svi drugi klijenti i suradnici tvrtke; dakle, izgraditi povjerenje ključni je zadatak novog šefa.

I za kraj prisjetite se prijašnjeg CEO-a koji je, čak i ako to nije pokazao, doživio veliku traumu prepuštajući uzde novom kandidatu. Svi koji su ih imali u rukama zasigurno znaju koliko je to teško. Zato se i kaže da je uspješna primopredaja upravljanja posljednji veliki posao velikog lidera.