Mentalni modeli Inovacije i novi proizvodi najlakše se prodaju igranjem tuđim mislima

Moguće je poznat sljedeći primjer o inovacijama u tvrtkama: tim stvara revolucionarnu inovaciju, ali ona uglavnom zrcali interne debate i stajališta. Proizvod se lansira na tržište, prvi kupci pokreću optimizam, a zatim početni nalet slabi i razvodnjava se. Pilot-kupci možda su bili oduševljeni, ali se usporava prihvaćanje proizvoda na tržištu, čak i uz korisničku potporu i sav nužni trening. Svi su dijelovi priče na mjestu kako bi se kreirala razorna inovacija i svladao ponor koji prijeti plasmanu novog proizvoda, ali rezultati razočaravaju. Zašto? Što nedostaje?

Problem je u tome što podaci i kvalitetne ideje nisu dovoljni kada je riječ o prodaji inovativnih proizvoda, tvrdi Mark Bonchek, direktor u savjetodavnoj tvrtki ThinkOrbit i osnivač Shift akademije te jedan od autora Harvard Business Reviewa. Da bi ste prodali svoju ideju članovima uprave, kupcima i korisnicima, morate promijeniti ne samo ono o čemu oni misle, već i način na koji misle. Bez odgovarajućega mentalnog modela neće moći vidjeti problem, razumjeti prednosti inovacije i napraviti promjene, objašnjava Bonchek.

Mentalni modeli ovdje pokazuju kako mozak daje smisao golemoj količini informacija koje obrađuje u svakom trenutku svakoga dana. Oni su leće kroz koje vidimo svijet, filtri koji odvajaju signal od šuma u kanalu, uzrok od posljedice. Mentalni model svakog od nas jest svojevrsni klobuk koji definira što će ući i činiti našu svijest i pogled na stvari.

Kolika je važnost i moć mentalnih modela najbolje opisuje slučaj dr. Ignaza Semmelweisa, liječnika koji je radio u Beču 1840-ih godina. On je među prvima primijetio da je stopa smrtnosti od babinje groznice niža deseterostruko ako liječnici prije zahvata temeljito operu ruke. Zapažanja je podijelio s kolegama i nastojao ih uvjeriti da pranje ruku postane standardna praksa. No, unatoč njegovim zapažanjima i dokazima, ostali liječnici odbacili su ta otkrića, proglasili ga osobom slabih živaca, pa je ubrzo bio prisilno smješten u mentalnu instituciju, u kojoj je ubrzo umro. Zašto Semmelweis nije uspio uvjeriti ljude u vrijednost svoje inovacije? Prvo, u vrijeme kada je on djelovao, mentalni model bolesti temeljio se na ideji da je bolest ne-ravnoteža četiri glavnih organa i njihovih izlučivačeva. Gledajući kroz taj mentalni okvir, jasno je da Semmelweisovi kolege i suvremenici nisu mogli vidjeti kako bi banalno pranje ruku moglo toliko utjecati na zdravlje osoba. Nije bilo važno što podaci pokazuju kada se nisu uspjeli uklopiti u postojeći mentalni okvir.

Inovatori zapravo mijenjaju leće kroz koje vidimo svijet. Tvrtke koje inovacije uspješno plasiraju na tržište uspjevaju mijenjati način razmišljanja ljudi, i to ne samo o njihovim proizvodima nego i o sebi, tržištu i ostatku svijeta.

A da biste iskoristili moć mentalnih modela u svom poslu, počnite s tri koraka: odredite pomak u razmišljanju; nadite točke pucanja te izgradite program.

Da biste ostvarili pomak u razmišljanju, zapitajte se nekoliko pitanja. Što je bila izvorna spoznaja koja je potaknula inovaciju? Na kojoj točki osjećate da ljudi ne ‘hvataju’ vaše rješenje? Što dovodi do ‘aha’ trenutka, odnosno pomaka od nezainteresiranosti do oduševljenja? To ćete najbolje razumjeti ako razmislite o tvrtki koja prodaje softvere i usluge vezane uz ‘velike podatke’. Promjene se ovdje ne mogu svesti samo na promišljanja od jednostavnog do inteligentnog ili od manjeg prema većem. Ali ‘aha’ trenutak mogao bi biti u promjeni razmišljanja o donošenju odluka (od intuitivnog prema analitičkom), u modelima podataka (od proračunskih tablica do algoritama) ili u načinu iskorištavanja podataka (od cilja do pomoći).

U drugom koraku, nalazenu točaka pucanja, treba utvrditi koji vam mentalni modeli stoje na putu uspjeha. Najčešće je riječ o jednom od tri sljedeća modela: modelu kako stvari rade danas, modelu kako stvari funkcioniraju u budućnosti te modelu tranzicije prema budućnosti. Model kako stvari rade danas odnosi se na pitanje uspjevaju li i drugi vidjeti problem koji se vama čini očitim. Ako ne, znači da oni spoznaju situaciju iz drugoga mentalnog okvira. Želite li da ljudi vide problem ili priliku, morate se usredotočiti na rušenje njihova postojećega mentalnog modela. Model kako stvari mogu funkcionirati u budućnosti prepoznat ćete odgovarajući na pitanje prepoznaju li ljudi problem, ali ne uspjevaju vidjeti kako vaša inovacija rješava njihov problem. To je, naime, identična situacija onoj u kojoj se našao dr. Semmelweis. Ako želite da ljudi razumiju prednosti vašeg rješenja, usredotočite se na pomicanje njihova razmišljanja tako da im predočite kako i zašto vaše rješenje daje rezultate. Model tranzicije prema budućnosti odnosi se na odgovor na pitanje prepoznaju li ljudi problem i vrijednost vašeg rješenja, ali ne uspjevaju ostvariti promjenu. Katkad ljudi znaju da trebaju skočiti s trapeza na kojem su trenutačno, no ne osjećaju se spremni za taj skok. U tom slučaju usredotočite se na mentalni model tranzicije. Definirajte plan koji što detaljnije objašnjava kako će doći s mjesta gdje jesu do mjesta na koje žele otići.

U trećem koraku koji pomaže da iskoristite moć mentalnih modela trebali biste izraditi program. Pomaci u razmišljanju ne događaju se preko noći, kao što vas ni vikend-radionica juge ne čini odmah fleksibilnim. Ljudi moraju vidjeti kako novi način razmišljanja funkcionira u različitim kontekstima i situacijama. Doista dobre inovacije – one koje mijenjaju svijet – treba objasniti da ih se prihvati. Stoga, kaže Bonchek, poznata misao Alberta Einsteina da ‘ne možemo riješiti problem jednako razmišljujući kao onda kad smo ga stvorili’ govori upravo o mentalnim modelima. Zato će, zaključuje, samo tvrtke koje pomažu korisnicima da promijene način razmišljanja biti učinkovitije u rješavanju problema, plasmanu inovaciju i na kraju u prodaji novog proizvoda.