Talenti traže uspješne i vodeće organizacije. Da bismo mogli zadržati najbolje ljude, trebamo osigurati da ciljevi organizacije budu ujedno i ciljevi tih zaposlenika.
Guru menadžmenta Peter Drucker napisao je da ‘zarađivati samo za život’ više nije dovoljno jer nas ‘rad mora ispunjavati’ kako bismo mogli napraviti u životu ono što nas zadovoljava kao ljudsko biće. To u poslovnoj praksi znači da ako poslodavci žele privući i zadržati talentirane ljude, njihov rad treba imati smisla. Takvim talentiranim zaposlenicima – ‘high-performerima’ – ključni motivator nisu materijalna korist ili ubrzanji razvoj karijere. Oni moraju imati osjećaj da rade nešto važno, njima zanimljivo, i da im rad daje osjećaj kako utječu na svoju poslovnu budućnost. U većini je slučajeva psihološka potreba samoispunjenja talentiranih zaposlenika ključni čimbenik koji određuje njihovo postizanje visokih performansi u radu.
S druge strane, poslodavci posebnu pozornost trebaju posvetiti privlačenju talentiranih ljudi jer takvi zaposlenici mogu imati enormno pozitivan učinak na rezultate i razvoj organizacije. To nije tako jednostavno, jer talenti traže atraktivne, uspješne i vodeće organizacije. Ako ih uspijemo privući, još je veći izazov zadržati ih. Kako bismo mogli zadržati najbolje ljude, ponajprije trebamo osigurati da ciljevi organizacije budu ujedno i ciljevi tih zaposlenika. Trebamo im usto omogućiti i značajnu ulogu u postizanju tih ciljeva. Poslodavcima je izazov zadržati talentirane zaposlenike, i to nije lako sažeti u nekoliko jednostavnih pravila ili smjernica. No trebali bi obratiti posebnu pozornost na očekivanja koja imaju od talentiranih zaposlenika i svakako ne zanemariti tri uobičajene pretpostavke menadžmenta koje se na kraju mogu pokazati kao zamke.
Prva je pretpostavka da je talentirani zaposlenik ujedno maksimalno angažiran i radišan, jer često nije tako, a poslodavci to uzimaju zdravo za gotovo. Ako ‘high-performer’ procijeni da je nadrastao zadatak koji mu je povjeren ili da mu je dosadan, njegov radni angažman može pasti ispod prosjeka. Pri tomu kvaliteta, rezultati i isporuke njegova posla mogu značajno pasti i tako postati ozbiljan problem. Druga je pogreška koju poslodavci često čine izjednačavanje trenutačnih performansi talentiranog zaposlenika s njegovim potencijalima za budućnost. Mnogi poslodavci kao nagradu za doprinos zaposlenika u tekućoj ulozi pružaju šansu za ubrzanji razvoj karijere s većim odgovornostima i ovlastima pretpostavljajući da će tako zadovoljiti tog zaposlenika a tvrtki osigurati bolju budućnost. Ta pretpostavka ne mora uvijek biti točna. Istraživanja pokazuju da više od 70 posto ‘high-performera’ nema ključne osobine bitne za njihov uspjeh u budućim ulogama. Praktični učinak toga jest da većina talenta u takvim situacijama može biti izgubljena. Treća je pogrešna pretpostavka poslodavca da će u kriznim situacijama talentirani zaposlenici biti spremni žrtvovati se. Prema osobnom višegodišnjem iskustvu, ali i rezultatima nekih istraživanja, ‘high performeri’ su manje kolegijalni kada je riječ o smanjivanju plaća ili mogućnosti za zaposlenike jer često ne prihvaćaju vlastitu krivnju za nastalu krizu. U mnogim situacijama talentirani zaposlenici okrivljuju prosječne kolege za lošu situaciju i često u praksi možemo primijetiti da prvi napuštaju organizaciju u krizi.
