Upravljanje učinkom ‘Više i bolje’ ne motivira, pokušajte s ‘kako’

Jedna od težih posljedica previsoko postavljenih ciljeva može biti to da se zaposlenici počnu služiti neprihvatljivim tehnikama kako bi ciljeve prikazali ostvarenima. Energiju koju bi trebali usmjeriti na povećanje produktivnosti tako troše na traženje načina da zavaraju sustav i poslodavca.

Nakon što se postavljanje ciljeva desetljećima agresivno promicalo kao ključan i najvažniji činitelj u upravljanju učinkom organizacije, pojavljuju se istraživanja koja sugeriraju upravo suprotno. Uobičajen i široko prihvaćen način motiviranja postavljanjem izazovnih i smionih ciljeva kako bi se povećala produktivnost u mnogo je slučajeva bila posve neučinkovita metoda.

Koji smo rezultat ostvarili, ovisi o tome što smo svaki dan radili od trenutka kad se oglasio startni pištolj do trenutka kad smo stali na ciljnu crtu. Na kraju radnog dana, odnosno planiranog razdoblja, očekuju se napredak, bolji poslovni rezultati, poboljšana usluga za korisnike, novi proizvodi, nova znanja, unaprijeđene vještine, zadovoljstvo ostvarenim, slavljenje uspjeha.

No događa li se to uistinu? Odgovori na nekoliko pitanja pokazat će u kojem se smjeru stvari doista razvijaju.

Kako ste se osjećali kad ste dobili svoje poslovne ciljeve na početku godine? Jeste li se osjetili motivirano? Imali veliku želju uhvatiti se ukoštač s izazovima? Osjetili nalet energije? Rekli: ‘Daama! To!’ ili ste se pomislili da su ciljevi posve nerealni? Gle- dali u e-poručku svojega nadređenog voditelja i provjeravali datum da slučajno nije riječ o prvotranjaskoj šali? Preko usta vam je jednostavno skliznula planetarno popularna skraćenica od tri slova, od kojih je prvo W? Ako ste se prepoznali u prvim rečenicama, tada ću vama, vašoj tvrtki i vašem šefu reći: ‘Skidam kapu, svaka čast! Željela bih vas upoznati, želim naučiti od vas kako ste to uspjeli.’ No ako su vaše reakcije drugačije, tada ste se osjećali, nažalost, kao i većina drugih zaposlenika. O čemu je tu riječ i što se događa?

Nerealni ciljevi nakon desetljeća intenzivna i agresivna promicanja postavljanja ciljeva kao ključnog i najvažnijeg činitelja u upravljanju učinkom organizacije pojavljuju se, iako ih je još malo, istraživanja koja sugeriraju upravo suprotno. Uobičajen i široko prihvaćen način motiviranja voditelja postavljanjem izazovnih i smionih ciljeva, stalno usredotočivanje na ‘više i bolje’, ‘teži i teži rad’ kako bi se na kraju povećala produktivnost u mnogo je slučajeva bila posve nedjelotvorna metoda.

Umjesto poboljšanih poslovnih rezultata organizacije diljem svijeta suočavaju se s mnogo neželjenih pojava. U članku ‘Goals Gone Wild: the Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting’ Lisa D. Ordonez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky i Max H. Bazerman prepoznali su nekoliko negativnih posljedica povezanih s postavljanjem ciljeva: smanjenje fokusa i zanemarivanje područja koja nisu opisana u ciljevima, porast broja slučajeva neetičnog ponašanja, povećano rizično ponašanje, narušavanje organizacijske kulture i smanjenu intrinzičnu motivaciju. Autori navode niz situacija i istraživanja opisujući neprimjerene ciljeve i reakcije na njih.

Prednost je postavljanja ciljeva što usmjerava ponašanje i usredotočuje se na bitno. U tradicionalnoj hijerarhiji vrh donosi odluke, a ostatak piramide ih izvršava. Dolaskom matrične organizacije odlučivanje je spušteno na najnižu razinu, procesi postaju sve složeniji i više nema jamstva da će svi timovi djelovati u istom smjeru, prema ostvarenju zajedničkog cilja. Drugim riječima, i organizacije su shvatile izrek: Ako ne znaš kamo ideš, svaki će te put odvesti tamo.

Međutim, ako su ciljevi previše specifični, može se dogoditi da ljudi počnu raditi isključivo ono što je opisano u njima i zanemare bit posla ili poslovnog procesa te ne uzmu u obzir dugoročne ciljeve organizacije. Primjerice, kako se osjećate kad uđete u trgovinu u kojoj vas salijeću prodavači i nude sve redom ne uzimajući u obzir ono što uistinu želite? A pri tome tvrtka smatra da je njezina ključna vrijednost usmjerenost na klijentove potrebe.

Jednako kao previše specifični ciljevi ni previše izazovni ciljevi nisu bez posljedica. Da, ciljevi trebaju biti izazovni, trebaju motivirati, i ima istraživanja koja jasno pokazuju da postoji pozitivna linearna povezanost između težine ostvarivanja ciljeva i učinka. Ali donekle. Česta je zabluda da ljudi motiviraju vrlo izazovni ciljevi. Upravo suprotno: previsoki ciljevi mogu zahtijevati od nas prevelike promjene na koje nismo spremni. Prirodna je ljudska reakcija da se u tim situacijama opiremo promjeni.

Upravljanje učinkom ili ‘performance management’ proces je kojim svaka tvrtka nastoji povezati strateške ciljeve i prioritete organizacije s individualnim ciljevima zaposlenika. Ima dvije jasne točke: definiranje ciljeva i njihovo ocjenjivanje, početak utrke i cilj stavljeni cilj možda i ne pokušamo ostvariti. Još je teža posljedica prezahtjevnih ciljeva korištenje raznim neprihvatljivim tehnikama kako bi se ciljevi ostvarili ili prikazali ostvarenima iako to nisu. Kad ste bili kod automehaničara, jeste li se ikada zapitali: ‘Treba li uistinu zamijeniti cijeli taj dio?’ I ne-mojte mi reći da prije godišnjeg razgovora sa šefom niste brižljivo pripremali svoj izvještaj o ostvarenju ciljeva navodeći važne i nevažne podatke, mijenjali način izračuna podataka, proglašavali petominutni razgovor s klijentom (ili njegovom svekrvom) potpuno provedenim prodajnim razgovorom, prikazivali nepovoljne zvjezdane konstelacije… I zato ono fantastično kaskadno spuštanje ciljeva u kojem se sa svakim spuštanjem cilj malo poveća – ne funkcionira.

Ako ste sve radili po PS-u (čitaj: pravilima struke), prema visokim profesionalnim kriterijima, i, naravno, u ovim teškim vremenima s velikim trudom postigli ne tako bajkovite rezultate, što ste učinili?

Što se može napraviti? Ne postavljajte ciljeve u koje sami ne vjerujete i za koje mislite da nisu dobro. Takvi se ionako neće ostvariti ili će imati dugoročno negativne posljedice. Ne prihvaćajte bilo kakve ciljeve. Predložite kvalitetnije. Upozorite na prednosti i nedostatke.

Stavite se u položaj osobe koja treba dobiti određene ciljeve. Pri tome zamislite da ste vrlo ambiciozni i želite ih ostvariti pod svaku cijenu. Što biste napravili? Pokušajte odrediti negativne posljedice takvog ponašanja i pravodobno ih spriječiti.

Postavljajte ostvarljive ciljeve. Nove ciljeve temeljite na uspjesima iz prošlosti. Ljudi motivira uspjeh. Motivaciju za ostvarenje novih ciljeva pronalazimo u uspjesima iz prošlosti, nagradama i povratnoj informaciji o dobro ostvarenim ciljevima. Najveći su neprijatelji motivacije strah i neuspjeh.

Tražite od zaposlenika da sami predlože svoje ciljeve. Vi ste uzor, stoga, ako želite da se zaposlenici ponašaju na određeni način – jasno to pokažite. Ako smatrate da je važno da se na svaku elektroničku poruku odgovori u roku od jedan sat, onda na svaku e-poruku upućenu vama morate odgovoriti u roku od jedan sat. Nemate vremena? Pa ni vaši zaposlenici nemaju vremena. Želite da lažiraju pravodobno slanje e-pošte tako da samo vama odgovaraju u roku? Ili je važnije da daju kvalitetnu, potpunu informaciju u roku od četiri sata umjesto površnog odgovora u zadanom roku?

Razmišljajte dugoročno. Što ostvarenje tih ciljeva dugoročno znači za vaše poslovanje? Što znači za vas, za vašu karijeru i ugled? Razmišljajte o cjelokupnome poslovnom procesu. Što nije navedeno u vašim ciljevima, na čemu nije fokus?