Direktor u službi države

Stati na čelo kompanije u državnom vlasništvu, a u zemljama u tranziciji riječ je najčešće o nekadašnjim socijalističkim mastodontima, i voditi je u promjene može samo netko s iznimnim menadžerskim kvalitetama. Privući takav menadžerski kadar čini se nemogućom misijom, međutim Poljaci su u tome uspjeli. Kako? Što motivira top-menadžere da prihvate posao u bilo kojoj kompaniji?

Tijekom siječnja ove godine pročitao sam nekoliko članaka u kojima su najavljeni posjeti predstavnika Europske komisije u naš Državni ured za upravljanje državnim imovinom na novu rundu pregovora o temi postavljanja i imenovanja uprave i nadzornog odbora u kompanijama iz državnog portfelja. Predstavnici EK došli su na inicijativu državnih struktura koje su pokrenule postupak zakonskog reguliranja tog pitanja. Komisija od upravnog i nadzornog odbora državnih kompanija očekuje da profesionalno i nezavisno od političkih utjecaja i intervencija pridonose uspješnom poslovanju tih kompanija. Također osiguranje čvrstog sustava koji onemogućava korupciju, nezavisnost menadžmenta tih kompanija od političkih elita i sposobnost adaptacije kompanija otvorenoj tržišnoj utakmici. Kao jedan od ključnih elemenata stvaranja takvog sustava smatra i proces izbora i selekcije glavnih aktera državnih kompanija te je inzistirala na javnim natječajima i za članove uprave i nadzornog odbora, transparentnim postupcima i mogućnosti korištenja usluga profesionalnih ‘executive search’ kompanija.

Usporedo s tom informacijom u siječnju ove godine Nadzorni odbor Zagrebačkog holdinga raspisao javni natječaj za izbor i imenovanje članova Uprave Holdinga te je proces selekcije povjeren jednoj profesionalnoj ‘executive search’ kompaniji. Nešto se mijenja i pokreće?! Čitajući te informacije sjetio sam se priče koju sam čuo od svojih kolega iz Poljske, koji su dio tih iskustava prošli. Njihova priča počinje nekako ovako: ‘Dakle Jacek, nudimo ti poziciju CEO-a u državnoj kompaniji. Od tebe očekujemo modernizaciju strukture organizacije i podizanje operativne efikasnosti u iduća 24 mjeseca prema zahtjevima nadzornog odbora. Na tom putu sigurno ćeš biti pod velikim stresom te zbog važnosti poduzeća pod povećanim pogledom javnosti i medija, pregovarat ćeš s jakim sindikalnim snagama unutar kompanije, a plaća ti je ograničena zakonom. Zainteresiran?’

Privatizacija i proces transformacije u Poljskoj počeli su u 90. godinama prošlog stoljeća vođeni osnovnom idejom da država izađe iz vlasništva u tadašnjim državnim kompanijama. Tisuće kompanija privatizirane su, iako je najviše velikih ostalo u većinskom vlasništvu države – najviše zbog jakog otpora sindikata i uvjerenja da samo država može sačuvati nacionalno blago. A onda je 2008. započela ekonomska kriza. Poljska ni u jednom elementu nije bila iznimka. Kompanije u domaćem vlasništvu bile su ključne za ekonomsku stabilnost Poljske i bilo je od životne važnosti osigurati njihovo prisustvo u ključnim strateškim segmentima. Poseban ekonomski tim na čelu s ministrom financija Janom Vincent-Rostowskim dizajnirao je model parcijalnoga državnog vlasništva. Smatrali su da je to jedini način kako državne kompanije mogu ostvarivati efikasnost na razini privatnih kompanija. Da bi se to ostvarilo, bilo je potrebno povećati razinu kapitala društava serijom IPO-a te smanjiti udjel državnog vlasništva ispod 50 posto, što je bio preduvjet za promjene u načinu rada i funkcioniranja tih kompanija. Najčešće je država ostala u vlasništvu između 25 i 35 posto. U kompanijama u kojima je država ostala u stopostotnom vlasništvu vlada je odlučila da se upravljanje tim kompanijama obavlja na moderan i profesionalan način, bez utjecaja države, kao da je riječ o privatnim kompanijama.

Neovisno o strukturi tako dobivenog vlasništva, većina kompanija srela se sa serijom izazova vezanih uz restrukturiranje i modernizaciju. Jedan od najvažnijih bio je kako naći čelnog čovjeka koji sve to mora provesti, a možeš mu ponuditi plaću daleko ispod tržišnih razina za takvu poziciju u stranim ili privatnim kompanijama. U kompanijama u kojima je država imala više od 50 posto vlasništva bilo je zakonom…

Svi dioničari moraju biti uvjereni u potrebu stabilnosti u radu i životu CEO-a. Uprave i odbori moraju biti dizajnirani da funkcioniraju kao pravi timovi. CEO mora imati mogućnost utjecaja na stvaranje kompozicije svog tima za upravljanje i treba biti sudionik procesa prijma članova svog tima.

U javnom procesu prijma i selekcije želja za transparentnošću i potpunom javnošću procesa mora biti potpuno usklađena s diskrecijom, koju mnogi kandidati trebaju, traže i zaslužuju. Kada razmišljamo o pravom kandidatu – ‘out of the box thinking’ može biti i najvažnija karakteristika potrebna za tu funkciju. U skladu s tim, na takve razgovore treba pozivati i kandidate iz drugih segmenata tržišta, industrija, regija ili država.

Prestiž koji dolazi s veličinom kompanije. To je bio izazov. Šansa da postanu oni koji mijenjaju. Pilotiranje tim velikim letjelicama omogućavalo je preoblikovanje ne samo interne kulture kompanije, metoda upravljanja, već strukturne promjene cijelog društva.

Riječ je o pojedincima s robusnim sposobnostima za rad na C-razini. Njihov helikopterski pogled omogućava im razlikovanje onog što je važno i bitno za budućnost organizacije. Neustrašivi su i samouvjereni – radije pioniri nego sljedbenici. Najviše su motivirani rješavanjem posebnih problema u toj kompaniji. Mogu identificirati najvažnije sudionike procesa i kompleksnost stvaranja odnosa s njima. Uživaju u traženju različitih rješenja.

Transformacija bivših ‘tankera’ u vlasništvo države u brze korporacijske gisere budućnosti zahtijevala je traženje i selekciju pravih menadžera i vođa, a taj proces bio je neobičajeno velik izazov i ključan čimbenik uspjeha. U skladu s propisima i položaji na C-razini trebali su biti javno oglašeni, ali vlada je korak po korak omogućila i uključivanje profesionalnih ‘executive search’ kompanija u lovu na talente. Kompanije koje se uključe u traženje i izbor kadrova sreću se s teškim zahtjevom nalaženja talenata koji će voditi transformaciju organizacije s teškim nasljedima prošlosti u organizaciju s dinamičnim, proaktivnim i inovativnim okruženjem.

Osim toga ne smiju u procesu selekcije biti opterećeni organizacijskim stanjem u kompaniji, nižom plaćom i dugoročnim rizikom kratkoročnog i bolnog životnog vijeka u novoj kompaniji. Sve to ograničava proces selekcije na relativno malobrojne kandidate. Danas Poljska ima novu generaciju modernih menadžera jasnog pogleda, ljudi koji nikada nisu osjetili socijalističku ekonomiju. Oni su bili privučeni izazovima da budu nezavisni CEO-i ili direktori najvažnijih organizacija zrelih za restrukturniranje i revitalizaciju. I velika većina onih koji su uspjeli rekli su da je to bilo najfascinantnije poslovno putovanje u njihovom životu. Nisu bili privučeni samo obećanjima, već mogućnošću da uskoče na klizav teren, a to je od tih kandidata zahtijevalo pravu razinu vještina, ali i osjećaja za put koji ih je čekao.