Svaka tvrtka koja promišlja o svojoj budućnosti mora imati plan nasljeđivanja najvišeg menadžmenta. Mnoge studije pokazuju koliko je to važno, a ipak, mnoge se tvrtke bore s tim pitanjem. Stalna, otvorena i iskrena komunikacija o tom pitanju pomaže upravi da smanji rizike od iznenadnih promjena i vidi što je najbolje za tvrtku.
Plan nasljeđivanja (Succession planning) stvaranje je kontinuiteta u poslovanju kompanije stvaranjem kontinuiteta u vođenju i upravljanju. S obzirom na to da govorimo o planu nasljeđivanja najviših funkcija u kompanijama ili najvišeg menadžmenta, za mnoge organizacije riječ je o zamjeni ključnih ljudi. Zato potencijalne zamjene moraju najprije biti identificirane te s vremenom pripremljene za preuzimanje tih funkcija. Nije dovoljno samo izabrati osobe unutar kompanije za koje se predviđa da su ‘prave’ za te poslove. Osim procjene iskustava i zadataka koje su obavljali, potrebno je dobro istražiti njihovu osobnost, vještine vođenja i spremnost za preuzimanje tih važnih funkcija u budućnosti. Moguća je još jedna opcija, koju možemo korištiti iz sporta, da imamo stalne ‘skaut’ koji prate najbolje i održavaju s njima odnos do trenutka kada bi se mogli priključiti timu. U ovom članku bavit ćemo se internim dijelom. Da bi bolje razumio postojeće dijelom i njihova razmišljanja kad je u pitanju planiranje karijere, Amrop Executive Search proveo je istraživanje među direktorima u mnogim međunarodnim kompanijama o tome pitanju, o tome koliko su zadovoljni situacijom u svojoj kompaniji, što je potrebno za poboljšanja i sl.
Mnogi njihovi sugovornici smatraju da je nevjerojatno mnogo uprava samo sebi problem kad je u pitanju plan nasljeđivanja, tj. planiranje karijere za najbolje talente. Smatraju da mnoge uprave nemaju snage inicirati složene rasprave o planiranju zamjene za postojećeg CEO-a. Razlozi za to mogu biti različiti. Jednim dijelom mogu biti dio taktike postojeće uprave ili CEO-a u sprečavanju prirodnog tijeka promjena ili zbog straha od izazivanja autoriteta karizmatičnog CEO-a i sl. No općenito gledajući, anketirani menadžeri smatraju da je najveći razlog u ‘strahu’ nadzornog odbora u otvaranju tog pitanja i riziku koji to nosi za status i zadovoljstvo postojeće uprave. Primjerice, misli se da rasprave o procesu nasljeđivanja nisu potrebne, pogotovo ako su CEO ili cijela uprava omiljeni među zaposlenima i postižu dobre rezultate. Može se dogoditi i da sâm CEO smatra da je rasprava o tom pitanju nepotrebna ili se opire, a čime prema riječima jednog direktora ‘taj CEO postaje sâm sebi prepreka. Oni često smatraju da su nepogrešivi ili ponekad misle da će takvim raspravama njihov položaj biti ugrožen.’ Jedan od menadžera rekao je da se jako mnogo nadzornih odbora boji odlučno ući u to područje jer bi rasprave i planiranje nasljeđivanja mogli doživjeti kao napad na postojeću upravu ili CEO-a, pogotovo ako u tom trenutku ne postoji potpuno povjerenje u njih. I na kraju, neki od problema često nastaju u upravi gdje postoji velika povezanost i odanost između njihovih članova i CEO-a. No poslovna povezanost ili poslovno prijateljstvo i međusobno uvažavanje ne mogu biti prepreka razvoju kompanije i stvaranju kontinuiteta, tj. smanjenju rizika kod odlaska CEO-a ili članova uprave.
U mnogim organizacijama plan ili proces razvoja ili nasljeđivanja CEO-a i/ili ostalih menadžera i vođa gledaju se kao posebni procesi i zadaci, čak i u upravama gdje postoje jasni zadaci vezani uz nasljeđivanje CEO-a. Svi direktori koji razmišljaju o tom pitanju kao pitanju budućnosti kompanije smatraju da su ta dva procesa, tj. razvoj talenata za menadžerske pozicije i proces nasljeđivanja pozicija u upravi, vrlo jasno i jako povezana. Postavljanje uspješnog CEO-a na njegovu/njezinu funkciju treba biti prirodni rezultat razvoja talenata unutar organizacije koji od početka procesa obuhvaća talente na nižim pozicijama i mnogo dublje u hijerarhiji kompanije. Idealno bi bilo da se taj proces formira i razvija na podlozi današnjih mladih potencijala, koje vidimo kao izvor za buduće važne funkcije u kompaniji. Nije riječ o dodatnom procesu razvoja talenata za niže pozicije i procesu za nasljeđivanje CEO-a, na koji najčešće počnemo obraćati pozornost godinu dana prije.
