Tipični izazovi u budžetiranju

Za dobro budžetiranje treba imati karizmatičnog i vizionarskog predsjednika uprave, sposobnog financijskog direktora te ambicioznog direktora prodaje. Nikakvi prognostički modeli neće pomoći ako je na jednoj od tih funkcija pogrešna osoba.

Proračun služi vlasnicima i menadžmentu za kontrolu rezultata poslovanja. ‘Standardni paket’ uključuje projekcije računa dobiti i gubitka, bilance stanja, projekcije novčanog toka, detaljnu razradu svih stavki u računu dobiti i gubitka te planiranih investicija s očekivanim povratom.

Glavni koraci budžetiranja slični su u većini kompanija – uvijek je polazište strategija za iduće razdoblje. Velike multinacionalne kompanije s planiranjem slijede godine počet će već u ožujku ili travnju tekuće godine, a manje, obiteljske tvrtke u drugoj polovini kolovoza tekuće godine. Sve nakon druge polovine kolovoza tekuće godine prekasno je za početak planiranja – upozorava Ćurić Martinčević.

Budžetiranje se pristupa na više načina: odozdo prema gore (engl. bottom-up), odozgo prema dolje (top-down) te kombinacijom prva dva pristupa (primjenjuje ga najviše tvrtki).

Postupak planiranja uključuje provedbu sustava eksternih i internih analiza, definiranje strateških namjera, odabir i formuliranje glavne strategije, formuliranje podupirućih i funkcionalnih strategija, utvrđivanje organizacijske strukture, operativnih ciljeva i definiranje taktika, izradu financijskog plana poslovanja te izradu modela ključnih pokazatelja uspješnosti za mjerenje učinaka.

Profesorica na ZŠEM-u Branka Remenarić napominje da postupak ‘bottom-up’ znači participativni pristup izradi proračuna. Dakle, zaposlenici koji su odgovorni za njegovo ostvarivanje daju početne procjene kakav bi on trebao biti. U tom je slučaju veća motivacija zaposlenika za ostvarivanje plana. Prednosti su u tome što su menadžeri na nižim funkcijama bliži stvarnoj akciji i imaju detaljno znanje o tome kako pripremiti realističan proračun. Nedostaci su pak u tome što njegova izrada postaje kompleksnija i zahtijeva dulje razdoblje.

Ključni su sektori u procesu budžetiranja prodaja, financije i predsjednik uprave, no važni su i drugi. U tvrtkama iz sektora robe široke potrošnje marketing je jako važan u budžetiranju, a u tvrtkama sa sofisticiranom inženjerskom opremom proizvodnja. Predsjednik uprave treba od početka biti uključen jer strateške smjernice dolaze od njega. Druga je najvažnija osoba direktor prodaje, a treća je važna osoba koja osobno mora voditi cijeli proces financijski direktor.

Jako je važno da financijski direktor istinski razumije posao kojim se tvrtka bavi. Samo tako može preispitivati pretpostavke plana koje mu daju prodaja, proizvodnja i ostali odjeli te na kraju u nizu iteracija isplinirati smislen proračun. Predsjednik uprave treba biti uključen i u neke kontrolne točke planiranja, a ne samo u odobrenje finalnog proračuna. Treba preispitivati i pretpostavke proračuna te se uključiti ako antagonizmi među pojedinim sektorima poprimne nezdrave dimenzije.

Kako to rade u RWE-u, opisao nam je Ralf Bloomberg, član Uprave za financije u tvrtki RWE Hrvatska. Kod njih svaki odjel predlaže svoj proračun za sljedeću godinu. Budžetiranje počinje ljeti, a konačna odluka donosi se u rujnu. Početkom listopada regionalni planovi predstavljeni su Upravi tvrtke RWE East koja vodi poslovanje grupacije u JI Europi.

Nakon što proračun odobri uprava, u godini njegove realizacije provode se redovite financijske prognoze kako bismo osvježili plan i očekivani rezultat. Odgovornost je svakog odjela voditi računa o tome da tekuća potrošnja ne prelazi financijske okvire postavljene proračunom. Ako se pojave neplanirane aktivnosti traži se posebno odobrenje uprave – objašnjava Bloomberg.

Suvremeno okružje vrlo je dinamično za većinu tvrtki, pa je važno biti svjesan da budžet nije uklesan u kamen te se njegovo izvršenje neprekidno kontrolira sustavom kontrolinga, obično nakon rezultata svakog mjeseca. No prema nekim istraživanjima minimalna je razina formalnih kontrola koja se smatra nužnom u mikrotvrtkama i malim tvrtkama. Budžetiranje se može odnositi i na projekte.

I Davor Špac, voditelj Odjela kontrolinga u Combisu, opisao nam je kako planiraju proračun za svaku uslugu ili proizvod. Pritom je upozorio da je iznimno važno realno procijeniti količine te povezane prihode i troškove. Projektni menadžer, ali s njim i svi članovi tima, mora biti posve uključen i stručan u procjeni učinaka pojedinih promjena.

Pri budžetiranju javlja se mnogo izazova koji su krivi za nerealne brojke ili propuštanje prilika. Nerealno budžetiranje većinom proizlazi iz nerealnih ciljeva koje si organizacija može postaviti. Primjerice, tvrtkini su prihodi rasli za 10 posto. Vlasnik želi rast prihoda u sljedećoj godini od 15 posto, a šef odjela prognozirat će rast od pet posto, pa ako taj rast na kraju bude 10 posto, dobro su prošla obojica.

Da se takve situacije ne bi dogodile, mora se čuti glas zaposlenih. Znači, svi se zahtjevi moraju razmotriti argumentirano, a ne s pozicije sile. Pomiriti želje vlasnika i zaposlenika nužnost je da bi organizacija napredovala. Zlatno je pravilo da svaki proračun mora biti izazov, ali ne smije biti nerealan.

Ćurić Martinčević napominje da je jedini pravi odgovor na sve izazove imati prave ljude na pravome mjestu: karizmatičnog i vizionarskog predsjednika uprave, sposobnog financijskog direktora te ambicioznog direktora prodaje. Nikakvi prognostički modeli i sofisticirane tablice neće pomoći u planiranju ako je na jednoj od tih funkcija pogrešna osoba.