Adam Wolf, ravnatelj Zajednice danih regija

Restrukturiranje je samo dio sveobuhvatnog procesa transformacije tvrtke. Ako se promjene svode samo na davanje otkaza, premda će profitabilnost na kratki rok vlasnicima donijeti rezultat, vrlo brzo pokrenut će se spirala negativnih učinaka. Ne vide li zaposlenici viziju, postaju nezadovoljni. To osjete korisnici, što pak negativno utječe na dobit. Tako vlasnik, kratkoročno zadovoljan smanjenjem troškova osoblja, na srednji rok može očekivati pad vrijednosti svoje tvrtke.

Ako tvrtka nije učinila ništa na tome da bi se zaposlili ljudi koje je otpustila, također će pokrenuti negativne učinke za svoj ugled. Ono najvažnije, koju uslugu ili proizvod na tržištu u poboljšanoj verziji treba ponuditi na tržištu, pitanje je koje ostaje netaknuto u takvoj transformaciji. Kako zapravo stvoriti novu vrijednost transformacijom i istodobno voditi računa o svim elementima u procesu? Cjeloviti pristup transformaciji odgovor je na to pitanje, što uključuje propitivanje strateškog modela, postavljanje nove, poboljšane verzije strategije, za to potrebnih resursa, onih financijskih i ljudskih, te provedbu mnogih koraka koji preoblikuju tvrtku. I današnji Google, pojam inovativne tvrtke, najavio je transformaciju. Zašto? Larry Page u pismu zaposlenima, među ostalim, kaže da, premda posluju dobro, žele biti bolji i ići ukorak s tehnologijom koja se brzo mijenja, zbog toga se transformiraju i reorganiziraju.

Transformaciju treba pokrenuti kad tvrtka posluje dobro ili vrlo dobro, no predviđanja trendova pokazuju da je održivost takvog modela upitna. U većini slučajeva pokazatelji budućeg poslovanja, koji uključuju tvrtkin položaj na tržištu, projekciju prihoda i troškova, potrebnu novu investiciju, mogu vrlo jasno pokazati da poslovni model takve tvrtke, premda danas uspješne, ubuduće ne može biti održiv. Pravi je trenutak za transformaciju upravo onda dok sve ide dobro. Kako se i kada vide budući trendovi?

Zaokret u poslovanju počinje i završava s ljudima. Lideri odlučuju, predlažu tvrtkim vlasnicima potrebni zaokret. Oni vide negativne buduće trendove. Lideri svojim načinom poslovanja stvaraju ozračje u tvrtki. Osjećaj koji zaposleni imaju kad svaki dan krenu na posao može biti presudan za uspjeh u provedbi transformacije.

Mnogo je literature napisano na temu ‘leadershipa’, mnogi su današnji vodeći menadžeri lideri, no također mnogo menadžera ne pokazuje leaderske vještine. Transformacijski lider mora imati kompetenciju, vrijednosni sustav, emociju i dobru intuitiju. Lider nije samo onaj koji je kompetentan i hrabar da vodi tvrtku, već i onaj koji osigurava uključivanje svih zaposlenih u proces. Zaposlenici ili nisu imali dovoljno dobar odgovor na pitanje ‘zašto promjena’ ili je u osnovi nedostajao disciplinirani pristup u provedbi. Mnogo novca i energije potrošeno je na izradu planova, no izostala je provedba. Priprema provedbe i jasna slika potrebne promjene strukture ljudskih potencijala u poduzeću ključni je element uspjeha.

Kako to postići? Ponajprije treba izraditi model kompetencija koji ocrta sliku strategije. Nakon toga valja usporediti postojeće kompetencije s budućim slikom. Procijep koji se tu stvara jest prostor za ulaganje u novo znanje. Ulaganje u stjecanje znanja prije zaposlenih i novih ljudi s tržišta prvi je korak. Dio zaposlenih koji nije u stanju stići novo znanje prostor je za restrukturiranje. Dio zaposlenih koji su u djelatnostima koje tvrtka želi kupovati na tržištu potencijal su za izdvajanje. Svaki zaposlenik treba otprilike znati svoju budućnost u tvrtki, bila ona perspektivna ili neperspektivna. Otvorena je komunikacija ključna, što je odgovornost tvrtkina menadžmenta i odjela ljudskih potencijala.

Mnoge tvrtke danas iz financijskih opravdanih razloga kao prvi korak odabiru restrukturiranje, odnosno otpuštanje zaposlenih. To nije uspješan transformacijski model, no to je stvarnost. Tvrtka objavi višak, HR i menadžment usredotoče se na provedbu programa restrukturiranja, svi sudionici nastoje što prije provesti program i putem stvorenog negativnih posljedica koje na dulji rok oblikuju negativnu spiralu različitih učinaka. U tom procesu tvrtku napuste i zaposlenici koji nisu trebali biti višak; negativno ozračje demotivira ostatak, tvrtka nastavlja prema istome poslovnome modelu pa se opterećenje zaposlenih koji ostaju samo povećava, a ne stvara se nov prostor za učinkovitost. Trošak kompleksnosti koji se tako stvori, a koji je na kratki rok zanemariv i nije vidljiv u tvrtkinu financijskom profilu, na dugi rok veoma usložjava stvari organizaciji, iz čega se poslije teško izvući. Stoga je menadžment odgovoran pripremiti plan koji podrazumijeva sve potrebne korake i elemente promjena. Ključne elemente transformacije dajemo u posebnom okviru desno.

‘I ja sutra mogu biti višak’, misli svaki zaposleni tijekom restrukturiranja. Menadžment mora biti svjestan da je način na koji se provodi restrukturiranje referentna točka koja ostavlja ili gorak okus ili mišljenje da je tvrtka u ciklusu promjene. Ako je restrukturiranje dio cjelovitoga transformacijskog programa, otpuštanje ne bi trebalo utjecati na formiranje negativne spirale učinaka, počevši od straha. Posljedice restrukturiranja nastaju ako tvrtka nema viziju, nastavlja poslovati prema istome modelu, opterećenje zaposlenih koji ostaju samo je veće od prethodnog – tada loše ozračje nagriza tkivo u tvrtki, stoga cjelovita transformacija i pristup uvođenju svih koraka transformacije daju osnovu za dobar rezultat. A on nije samo financijski jer uključuje multiplikacijske učinke stanja svijesti u tvrtki, koje je pokretačka snaga za.

Koje su tvrtke uspjele, a koje nisu u kreiranju nove vrijednosti pri transformaciji? Autor bestsela ‘Good to Great’ Jim Collins nakon petogodišnjeg istraživanja prema kriteriju akumulirane vrijednosti u duljem razdoblju (barem tri puta veća od prosjeka tržišta) izdvojio jedanaest tvrtki koje su postigle izvršnost.

Što su to napravili Abbott Laboratories, Circuit City, Fannie Mae, Gillette Co., Kimberly-Clark Corp., the Kroger Co., Nucor Corp., Philip Morris Cos. Inc., Pitney Bowes Inc., Walgreens, and Wells Fargo, a nisu drugi? Kako su oni uspjeli donijeti povrat koji je bio čak sedam puta veći od prosjeka tržišta?

Prema Collinsu, osnovno je i jedino pravilo: mitovi su ‘out’. Transformacija ne počiva na velikim programima, ne postoji poseban trenutak promjene, rezultat se ne događa preko noći, kriza ne može biti glavnim razlogom transformacije, promjene utemeljene na strahu ne završavaju dobro, revolucionarne promjene ne nose održivost, transformacija usredotočena samo na uvođenje novih tehnologija ne nosi sveobuhvatan rezultat. Jedanaest izvrsnih tvrtki ponajprije nije trebalo motivirati svoje ljude – jer su bili motivirani sami od sebe. Njihovi CEO-ovi nisu bili ‘celebrities’ jer, jednostavno, nije bio slučaj da tisuće drugih rade za jednoga.

Promjena prema izvršnosti ne događa se preko noći. ‘Nema čarobnog trenutka u kojem se promjena pokreće. Ona je rezultat strukturiranoga, jednostavnog pristupa i rada – discipline na dulji rok nasuprot brzim akcijama’, misli Jim Herring, lider koji je transformirao Kroger. On i njegov tim dosljedno su mijenjali poslovni model danas najvećega supermarketa u SAD-u postižući opipljive rezultate koji su pokazali da se osmišljena strategija provodi u praksi. Zaposleni su bili uvjereni da strategija koju je provodio Herring i njegov tim ima smisla. Korak po korak, svi su bili uključeni i rezultat je došao.

Lideri svih jedanaest izvrsnih tvrtki na početku su se bavili samo timom i ljudima. Dobre su zaposlenike ostavili u timu i rasporedili ih na prava mjesta, a lošije izdvojili iz njega. Držali su se disciplinirano pravila ‘najprije ljudi pa tek onda strategija i akcija’, odnosno: ‘They start by getting the right people on the bus, the wrong people off the bus, and the right people in the right seats.’

Collins je na organizaciju primijenio i razvio starogrčku izreku koja kaže: Lisica zna mnogo toga, ali jež zna jednu jedinu veliku stvar – kako se obraniti. Lisica je mudra i okretna te ima više ciljeva i interesa u isto vrijeme, ali na dugi rok nije učinkovita. Jež je pak spor i tih, nije uočljiv, no u obrani je učinkovit, dobro se i uspješno brani. Metafora s ježom primjenjiva je na organizaciju: usredotoči se na jednu stvar i napravi je dobro. Suoči se s činjenicama, osmisli plan akcije, izaberi jedan cilj i provedi ga u praksu.

Kad su Darwin Smith i njegov menadžmentski tim iskristalizirali ‘koncept ježa’ i zaključili što treba biti fokus za Kimberly-Clark, našli su se u dvojbi: s jedne strane znali da je većina potencijala i izvršnosti za tu tvrtku u maloprodaji, u kojoj su već postigli izvršnost razvivši brend Kleenex, ali, s druge strane, većina tvrtkinih prihoda dolazila je od tradicionalne proizvodnje papira, iz veleprodaje, što je bila njezina osnovna poslovna grana u posljednjih sto godina. Ako bi Kimberly-Clark ostao u proizvodnji papira i veleprodaji, razvijao bi se i dalje, no bio bi prosječna tvrtka u toj poslovnoj grani. Međutim, ako bi ušao u maloprodaju, mogao bi biti najbolji. To je značilo da je trebalo prestati s tradicionalnim biznisom proizvodnje papira i izići iz veleprodaje. Darwin Smith prodao je tvornice papira. Sav novac uložio je u maloprodajni biznis i počela je epska bitka s Procter&Gambleom. Wall Street vrlo je negativno reagirao na Smithov potez. Dvadeset pet godina poslije Kimberly-Clark postao je broj jedan tvrtka papirne konfekcije u maloprodaji. Put prema izvršnosti zahtijeva jednostavnost i veliku posvećenost provedbi. Jasnoću koraka, a ne trenutačno prosvjetljenje. Traži od svih u sustavu da se usredotoče na ono najvažnije, a sve činitelje distrakcije treba ukloniti. Hrvatsko tržište ima velik potencijal za izvršnost. Zasigurno su pojedine tvrtke našle način kako je postići, no mnoge druge izvršnost i rezultat na tržištu tek trebaju ostvariti.

Postavljaju jasne ciljeve prema pravilu 80 : 20. Minimiziraju birokraciju. Pristupačni su zaposlenicima. Inicijative donose znajući profil svojih ljudi. Fleksibilni su i ne uvode šokantne promjene.

Na forumu ‘Gradani u fokusu’ 24. rujna u zagrebačkom hotelu Westin Adam Wolf govorit će o tome kako je restrukturirana lokalna uprava u Danskoj i što su time dobili građani.

Glavni je cilj bio stvoriti općine i regije koje imaju više mogućnosti za obavljanje javnih poslova, olakšavajući tako prenošenje više zadataka i odgovornosti decentraliziranim razinama vlasti. Reforma zdravstva bila je jedan od glavnih ciljeva u stvaranju pet danih regija koje su gotovo potpuno usredotočene na zdravstveno osiguranje i regionalni razvoj.

Stvaranje održivih jedinica na lokalnoj i regionalnoj razini bio je preduvjet za decentralizaciju. Nove zadaće i odgovornosti za lokalne i regionalne razine također su učinile reformu zanimljivom na lokalnim razinama. Zamisao je bila da novi općine dobiju više zadataka kad ih budu mogle obaviti. Za regije je pak situacija bila malo drukčija. Glavni je fokus bio na tome da zdravstveni sektor, uključujući bolničku strukturu, postane učinkovitiji stvaranjem većih jedinica s većim kapacitetom, profesionalnom kvalitetom i strogom podjelom rada među bolnicama.

Spajanje 271 općine u 98 provedeno je dobrovoljno, ali u druga Lokalna uprava Danske, inače članica Udruga danih općina, i nacionalna vlada poduprle su spajanje općina. U pojedinim općinama održani su referendumi. Za bivše je okruge situacija bila drukčija jer je o novoj regionalnoj strukturi posve odlučeno u Parlamentu.

Građani su dobili više vrijednosti za novac, odnosno učinkovitiji javni sektor s manje administrativnih troškova, visok rast produktivnosti u sektoru zdravstva i veću kvalitetu u nekoliko područja, no reformu su i kritizirali zbog negativnih posljedica za demokraciju. Građani su danas slabije povezani sa svojim izabranim predstavnicima nego prije, u manjim općinama i okruzima koji su postojali prije reforme.