KPI u praksi

KPI-jevi su menadžerski GPS: ključni indikatori produktivnosti traže da postavite prave ciljeve, da znate gdje ste i kamo trebate ići. Upotrebljava ih sve više tvrtki, zasad uglavnom velikih i u stranom vlasništvu. No to je pravi alat i za male poduzetnike.

Da bi se u današnjem poslovnom okružju bio konkurentan na tržištu, nije dovoljno biti samo – dobar. Treba biti izvrstan. A da biste to postigli morate ne samo upravljati svojom kompanijom, već i rezultatima. Rezultati se ne smiju događati sami od sebe, treba ih držati pod kontrolom odnosno njima treba upravljati – kvalitetno. Možda ste dovoljno samouvjereni da mislite da to i činite, možda to doista i činite, ali morate imati neku potvrdu, negdje mora pisati crno na bijelo da su dobri poslovni rezultati produkt poslovnih procesa koji se događaju s nekim razlogom. A za to vam trebaju ključni indikatori produktivnosti (key productive indicators ili KPI).

To je pojam koji se sve češće susreće u biznisu, pa i u domaćem. Ne bez razloga. Razvijajući sustav jasno i pravilno definiranih i praćenih KPI-jeva, uz jednoznačno definirane ciljeve za svaki KPI, dobit ćete odgovor i o svojoj uspješnosti, i uspješnosti kompanije i svih praćenih poslovnih procesa. Prateći svoje KPI-jeve, uspoređujući ih s onima iz prethodnih razdoblja, s konkurencijom, s najboljima u grupi, s vlastitim ciljevima, znat ćete gdje ste i što morate raditi. Ako svi oni rastu, imat ćete i empirijsku potvrdu da ste na dobrom putu pa će i ta tri mala slova odrediti vašu sudbinu kao menadžera.

No, prije pokretanja cijelog sustava praćenja KPI-jeva važno je prepoznati ključne aktivnosti u procesu poslovanja i za njih definirati KPI-jeve. Ako želite biti konkurentni cijenom, definirat ćete KPI-jeve kojima ćete pratiti troškove. Ako težite ‘just-in-time’ isporukama, definirat ćete KPI-jeve koji će pratiti korake i vremena procesa isporuke gotove robe. Ako želite produktivnije radnike, KPI-jevi će se odnositi na ljudske resurse. To je prvi korak. U sklopu financijskih KPI-jeva gotovo u svim industrijama poželjno je mjeriti prihode, indikatore profitabilnosti: EBITDA (dobit prije troškova kamata, oporezivanja i amortizacije), ROIC (povrat na investirani kapital), EVA (ekonomski dodan vrijednost); indikatore likvidnosti: tekući odnos, omjer pokrića kamata; indikatore aktivnosti: prihodi po imovini; indikatore zaduženosti (omjer duga i glavnice) i druge.

Od nefinancijskih KPI-jeva često se koriste KPI-jevi povezani s mjerenjem zadovoljstva kupaca (npr. broj zaprimljenih žalbi kupaca, vrijeme potrebno da se odgovori na žalbu itd.), s mjerenjem kvalitete proizvoda, (npr. postotak neispravnih proizvoda, broj novih ili izgubljenih kupaca itd.), s mjerenjem zadovoljstva i motivacije zaposlenika (postotak odljeva radne snage, dani bolovanja, troškovi edukacije po zaposleniku…). Razvojem regulative Europske unije za nefinancijsko izvješćivanje u novije vrijeme sve su veće obveze za mjerenje i javno objavljivanje KPI-jeva povezanih sa zaštitom okoliša (količina emisija CO₂, utrošak energenata i vode, stopa recikliranog otpada i sl.)

A premda cijela teza u vezi s KPI-jevima zvuči komplicirano, ustvari nije. KPI odnosno neki mjerljivi cilj mora biti pravilno definiran kako bi praćenje imalo smisla, a ujedno i razumljiv onima koji ga upotrebljavaju. To znači da KPI mora biti prikazan kao brojčana vrijednost, mora imati svoju mjernu jedinicu povezanu s proizvodom (npr. po kg, po komadu), poslovnim procesom (npr. toliko poziva po satu, toliko prodaja po danu) ili operativnom (npr. potrošnja energije, škart, zastoji). Mora biti definiran način mjerenja ili izračuna (formula), kao i razdoblje mjerenja (npr. svaki sat, dnevno…). Dakle, KPI-jevi su isključivo brojčane vrijednosti uz koje su pridružene različite mjerne jedinice. Pri tome ne treba pretjerivati jer preveliki broj KPI-jeva koje treba pratiti vodi u zbrku.

Dakle, najvažniji dio posla je definirati što je za određenu tvrtku ili poslovni proces važno mjeriti te utvrditi način na koji će se KPI-jevi mjeriti ili računati. A mjeriti je najbolje i najproduktivnije samo ono što pridonosi boljem važnom rezultatu.

Nakon prvih mjerenja i rezultata definira se cilj za određeni KPI. Ne treba biti nerealno ambiciozan kod postavljanja prvih ciljeva jer je bitno da se prvi ciljevi i ostvare kako bi održali određenu razinu motivacije. Na kraju krajeva, kad krećete sa sustavom KPI-jeva, razmišljate dugoročno. Konkretni ciljevi mijenjaju se u zavisnosti od godine do godine ovisno o smjeru i potrebama kompanije.

Mjerenja i izračuni mogu biti rađeni na bazi praćenja i zapisa iz proizvodnih procesa ili očitanja s brojila (potrošnja energije, komadi proizvoda…). Dobivene rezultate prikazane u obliku grafova uspoređujete s rezultatima prethodnih dana ili mjeseci te sa zadanim ciljem. Uspoređuje se npr. tekući mjesec s prethodnim mjesecom ili s istim mjesecom prošle godine.

Pravilno tumačenje KPI-jeva presudno je ako želite da vam pomognu. Samo mjerenje KPI-jeva i izvještavanje nije dovoljno da biste ciljeve ostvarili. Ako imate znatno odstupanje od cilja, morate planirati aktivnosti kako bi se rezultati poboljšali i kako bi cilj bio ostvaren. Idealno je da u definiranje tih aktivnosti budu uključeno što više zaposlenika kako biste dobili više ideja za poboljšanje, pa je stoga važno da dobivene rezultate predstavite svim kompanijskim razinama. Ako imate mogućnost usporediti svoje KPI-jeve s istovrsnim KPI-jevima konkurenata, imate i mogućnost upoznati svoje prednosti i nedostatke u odnosu na konkurente.

No u Hrvatskoj se upotrebljavaju vrlo rijetko. Uglavnom se njima koriste velike tvrtke i strane korporacije, mali i srednji poduzetnici rijetko, kažu konzultanti. I to je prva niša koju treba mijenjati. Zato je i Podravka svijetli primjer.

U Proizvodnji u Podravci krenuli smo u razvoj sustava KPI-jeva prije tri godine. Kod definiranja KPI-jeva koje ćemo pratiti ishodište su bile strateške odrednice kompanije. Usmjerili smo se na aktivnosti koje podržavaju kompanijsku strategiju, a koje su u domeni odgovornosti nas u Proizvodnji. Mjerenjima i praćenjem utvrdili smo početne vrijednosti KPI-jeva i postavili si ambiciozne vrijednosti kao ciljeve za duće razdoblje. Tako smo dobili mogućnost periodički pratiti i uspoređivati svoje rezultate s ciljevima. Dobili smo uvid kakav nam je trend dostizanja ciljeva i prema potrebi poduzimamo dodatne aktivnosti za ostvarenje ciljeva – objašnjava Zlatko Ećimović, direktor Sektora proizvodnje u Podravci.

Podravka je tako razvijala jedinstven sustav praćenja za sve svoje tvornice, ali svaka od njih ima svoje prioritetne KPI-jeve i ciljeve uvažavajući tehnološke različitosti. Rezultate svih KPI-jeva Podravka predstavlja prema svim zaposlenicima putem KPI-ploča (dashboard), a na kraju mjeseca dobivaju mjesečni izvještaj. U svakoj se tvornici svakodnevno komentiraju KPI-jevi prethodnoga radnog dana, dogovaraju se potrebne aktivnosti i korekcije u radu i prate efekti. U praćenje KPI-jeva uključeni su svi u tvornicama od direktora do radnika na linijama. KPI-jevi kojima je tvrtka počeli pratiti bili su efikasnost proizvodnih linija (OEE), trošak energenta po kilogramu proizvoda, produktivnosti rada, gubitak materijala i sirovina. Kasnije je prema prepoznatoj potrebi dodavala nove KPI-jeve i usklađivala KPI-jeve s drugim vještinama povezanim s proizvodnjom.

Kako izgleda konkretan rad i upotreba KPI-jeva u našem slučaju pokazat ću na primjeru jedne od naših tvornica, a vezano uz gubitke materijala i sirovina. Tijekom prošle godine postotak gubitka stabilizirao se na određenu vrijednost. Nakon nekog vremena stabilnog postotka, gubitak se udvostručio i KPI nam je to pokazao. Isto se ponovilo i idućeg mjeseca, što je već bio relevantan signal. Analizom potencijalnih uzroka utvrđeno je da je gubitak sirovine povećan, između ostalog, zbog drukčijeg načina pakiranja te sirovine te da je potrebno redefinirati postupak izuzimanja te sirovine. Nakon odrađenih aktivnosti postotak gubitka vratio se na normalne vrijednosti. Bez sustava praćenja KPI-jeva ne bismo detektirali povećanje gubitaka – govori Ećimović te dodaje da osim potvrde o kontroli procesa, KPI-jevi i nastojanje da ih popravimo kompaniju su usmjerili na razvoj komunikacije.

Ključni pokazatelji produktivnosti ili key productive indicators (KPI) alat je kojim se utvrđuje i mjeri kvaliteta poslovanja. Kako bi se poslovni procesi mogli ocijeniti i poboljšati, kao i kompletna kvaliteta poslovanja u organizaciji, menadžment prvo mora zadati organizaciji ciljeve koji se moraju ispuniti prateći pritome mjerljive indikatore odnosno pokazatelje tih ciljeva. U tu svrhu upotrebljavaju se različite vrste pokazatelja koje menadžmentu daju ključne informacije o uspješnosti određenoga poslovnog procesa, tima ili cijele organizacije.

Definiranje dobrih pokazatelja složen je proces, jer svi KPI-jevi moraju dati pouzdane, objektivne i važne informacije te trebaju biti zasnovani na dokazima, osjetljivi na promjene, specifični za analiziranu situaciju i moraju se dati jednostavno izračunati iz dostupnih podataka. Pritome se ne smiju smetnuti s uma troškovi i vrijeme potrebno za prikupljanje podataka, njihova integracija i analiza. To znači da mjerenje mora imati specifičnu svrhu za biznis (S – specific), da indikator treba biti mjerljiv (M – measurable), odnosno da treba definirati norme i ciljeve koji moraju biti dostižni (A – achievable). Pritome je također vrlo važno da su poboljšanja relevantna (R – relevant) za uspjeh organizacije i da je mjerenje vremenski ograničeno odnosno (T – timely) da se cilj mjeri u određenom unaprijed zadanom razdoblju. Dakle, treba paziti na SMART.

Taj bi sustav u određenom obliku trebala primijeniti sva društva, od društava koja kotiraju na burzi, do financijskih institucija te malih i srednjih poduzeća. Podrazumijeva se da će sofisticiranost sustava i informatička podrška ovisiti o veličini i kompleksnosti poslovanja. Važno je naglasiti da bi slične sustave trebalo uspostaviti i primjenjivati i u javnim poduzećima i državnim institucijama kako bi se povećala efikasnost i učinkovitost javnog sektora – objašnjava Dražen Rajaković, viši menadžer tvrtke Deloitte savjetodavne usluge. Male tvrtke, ne da mogu, već trebaju upotrebljavati KPI. Samo ne trebaju pretjerivati, ali s par dobro odabranih KPI-jeva mogu znato unaprijediti svoje poslovanje i modernizirati upravljačke procese.

Ako je npr. riječ o kompaniji čiji uspjeh počiva na inovativnosti, onda će jako važno biti postaviti KPI-jeve koji će voditi prema tome da kompanija na godinu izbacuje dovoljan broj inovativnih proizvoda, da razvoj ne traje predugo i da ne bude skuplji od ključnih konkurenata. Ako je npr. ‘best practice’ pet proizvoda na godinu, a trajanje razvoja proizvoda jedna godina uz udjel troškova razvoja u prihodima od 10 posto, onda bi kompanija trebala težiti tome da u razumnom vremenu dosegne te parametre – objašnjava konzultant Željko Perić. Pod pretpostavkom da ta tvrtka danas izbacuje dva proizvoda na godinu, da joj razvoj traje dvije godine, a da joj ulaganja u razvoj iznose pet posto prihoda, onda bi menadžment trebao postaviti KPI-jeve tako da u sljedeće tri godine postupno dosegne ‘best practice’. Dakle, u svakoj godini treba smanjiti vrijeme razvoja proizvoda, a povećati im broj, naravno uz povećanje ulaganja u razvojne resurse koji će to omogućiti. Međutim, povećanje ulaganja u R&D zahtijevat će smanjenje nekih drugih troškova, kako se ne bi kompromitirala profitabilnost. Naime, kako je važno da su izabrani KPI-jevi međusobno usklađeni i realno ostvarivi, kako bi osobe zadužene za njihovo ispunjenje bile motivirane, a ne frustrirane, jer na kraju sve leži na ljudskom faktoru. Mogućnost mjerenja kroz razdoblja je bitna, tako da u svakom trenutku vidimo gdje smo u odnosu na postavljeni cilj – zaključuje Perić.

Neki od KPI-jeva u telekomunikacijskoj industriji – Iznos kapitalnih ulaganja iz kojih se generiraju nove tehnologije i usluge za korisnike, a samim time i prihodi. Iz Vipneta kažu da je i udio na tržištu vrlo važan pokazatelj jer se time mjeri koliko im je korisnika odlučilo dati povjerenje, kako stoji u odnosu na konkurenta itd. Mjeri se primjerice i prosječna potrošnja po korisniku te koliki su prihodi po korisniku mobilnih usluga (ARPU) kao i po liniji (ARPL) u fiksnom segmentu.

Neki od KPI-jeva u bankarskom sektoru – Najčešći su u segmentu prodaje, gdje su i najmjerljiviji. Primjerice, u Addiko Banku KPI se mjeri definiranjem targetiranih razina obujma aktive/pasive, prihoda od naknada, profitabilnosti regije/poslovnog centra… Dodatno, KPI-jevi se mogu definirati kao mjerilo aktivnosti financijskih savjetnika i to kao minimalan broj sastanaka s klijentima na tjednoj/mjesečnoj razini, uspješnost ‘cross-sellinga’ s klijentima te ocjena ‘soft skillsa’. Definira se zahtijevani minimum i u skladu s njim tumače ostvarenja.