Organizacija tvrtke

Kako raste, tvrtka mora mijenjati organizacijsku strukturu jer usklađenost svih odjela presudna je za uspjeh na tržištu. Pri tome je najvažnije znati dobro odabrati model, onaj koji će najbolje odraziti tvrtkine resurse, moguću konkurenciju, položaj djelatnosti, stanje u užem i širem poslovnom okružju.

Vako poduzeće, bilo veliko, srednje ili malo koje djeluje na domaćem i međunarodnom tržištu teži ostvarivanju potrošačevih potreba, što uzrokuje stjecanje visoke razine povjerenja između potrošača i poduzeća te postizanje dobroga poslovnog rezultata. Jedan od najvažnijih faktora postizanja prethodno navedenih ciljeva dobro je postavljena organizacija poslovanja prilagođena internim prilikama u poduzeću i njegovu poslovnom okružju.

Kada je riječ o internim prilikama u poduzeću, to se ponajprije odnosi na utvrđivanje postojeće kvalifikacijske strukture zaposlenika, postojećeg stupnja iskorištenja kvalifikacije, u kojem su stupnju zaposlenici uključeni u donošenje odluka, kako su regulirana radna i ostala prava u poduzeću, kako se donose odluke i koja je brzina donošenja odluka, na koji način se kreće dokumentacija u poduzeću te postoje li neka čekanja, je li poduzeće strog centralizirano ili ima neke naznake ‘popuštanja’ centralizacije, s kojim informacijskim, materijalnim i financijskim resursima raspolaže. Nakon toga, pristupa se eksternoj analizi poslovnog okružja, koja uključuje analizu opće ili socijalne okoline te poslovne okoline ili okoline zadatka.

Analiza opće ili socijalne okoline treba poduzeću identificirati prilike i prijetnje koje se događaju u političko-pravnoj okolini (doneseni zakoni, moguće donošenje ili stupanje na snagu novih zakona, alokacija resursa za regiju gdje se poduzeće nalazi i sl.), ekonomskoj okolini (predviđanje gospodarskog rasta, monetarna i fiskalna politika države, stanje industrije kojoj poduzeće pripada i sl.), socijalno-kulturnoj okolini (demografske promjene i obrazovanje stanovništva u regiji u kojoj poduzeće djeluje) i tehnološkoj okolini (korišteni tehnološki alati u industriji i mogući razvoj novih tehnoloških alata).

Osim analize opće ili socijalne okoline, ključno je napraviti analizu poslovne okoline putem koje je važno identificirati koji su konkurenti poduzeća i njihov položaj u industriji, koji su postojeći i potencijalni kupci radi zadovoljenja njihovih potreba, koji su vlastiti postojeći i potencijalni dobavljači, postoje li regulatori (vladine agencije i interesne grupe) u vlastitoj industriji i kakva je njihova uloga te sindikalno djelovanje u opsluživanoj industriji.

Te su analize bitne radi identificiranja financijskog, materijalnog, kadrovnog i informacijskog položaja promatranog poduzeća u industriji kako bi se tome prilagodio novi organizacijski model. Također, cilj je identificirati interne slabosti poduzeća, interne snage, eksterne prilike i eksterne prijetnje poduzeća. To konkretno znači utvrditi koje snage poduzeće treba maksimizirati i pomoću njih biti još konkurentnije, koje slabosti treba minimizirati kako se ne bi ugrozilo poslovanje i izgubilo konkurentnu poziciju, gdje postoji prilika za unaprijeđenje, proširenje poslovanja i zaradu te koji oblik prijetnje na poslovanje poduzeća može očekivati poduzeće iz poslovnog okružja. Kada se identificiraju prethodno navedeni elementi poslovanja, tada uprava i vlasnik poduzeća trebaju oblikovati i implementirati takav organizacijski model koji će maksimizirati snage i prilike, a minimizirati slabosti i prijetnje poduzeća.

Postoji pet osnovnih tipova organizacijski struktura: funkcionalni, divizijski, matrični, procesni i mrežni. Funkcionalni oblik organizacijske strukture u prvi plan stavlja posebne zadatke, odnosno poslovne funkcije poduzeća, a u svrhu njihova efikasnijeg i racionalnijeg obavljanja. Tako se na njih usmjerava, odnosno koncentrira pozornost članova, a napose menadžera, i u isto vrijeme omogućava detaljna podjela rada pri njihovom obavljanju, kao i primjena jedinstvenih metoda, postupaka i procedura. Divizijski (višelinijski) oblik organizacijske strukture karakterizira formiranje organizacijskih jedinica s aspekta objekta. Pritom objekt može biti proizvod, grupa proizvoda, prodajna linija, projekt, program, biznis ili geografsko područje. Postoje predmetni i teritorijalni oblik divizijske organizacijske strukture. Matrični oblik je hibridni oblik organizacijske strukture u kojemu se križaju funkcionalni i divizijski oblik u namjeri da se eliminiraju slabosti, a afirmiraju prednosti jednog i drugog oblika. Na taj način nastaje dužni oblik organizacijske strukture, što je specifična karakteristika matričnog oblika.

Procesna organizacijska struktura, zvana još i horizontalna organizacija i timska organizacija, temelji se na dvije ključne odrednice, a to su proces i tim. Proces je skup aktivnosti čijim se izvršavanjem angažiraju ljudi, metode i sredstva kako bi se ostvarila transformacija inputa u output sa svrhom zadovoljenja potreba kupaca, a tim je grupa zaposlenika koji su okupljeni kao formalni odjel.

Mrežna organizacijska struktura pojavila se jer su sve brže i kompleksnije promjene u okolini tražile odgovore poduzeća u bržoj adaptaciji, a što je nužno vodilo stvaranju fleksibilnih organizacijskih struktura. Sve su te strukture zasnovane na samoupravnim timovima i samoupravnim radnicima.

Veličina poduzeća određuje se prema razini aktive, ostvarenom prometu i broju zaposlenika. Što je poduzeće veće, to je njegov stupanj centralizacije niži; ako je k tome specijalizirano, standardizirano i formalizirano, neznatniji je stupanj centralizacije. S daljim rastom povećavaju se podjela rada i specijalizacija.

U stabilnoj i manje diferenciranoj okolini efikasna poduzeća manje su diferencirana, ali visoko integrirana, a efikasna poduzeća u diferenciranoj i nestabilnoj okolini više su diferencirana i integrirana. Različiti utjecaji okoline uvjetuju oblikovanje različitih mehanizama za rješavanje konflikata i ostvarivanje integracije: ako je okolina stabilna, konflikti se rješavaju efikasno centralizacijom; ako je okolina nestabilna (visok stupanj neizvjesnosti), tada je važno da integratori posjeduju obilježja kao što su stručnost i znanje, posrednička orijentacija, položaj i efikasnost u rješavanju konflikata.

Broj i vrsta mehanizma integracije ovise o stupnju stabilnosti okoline: u uvjetima visokog stupnja neizvjesnosti okoline poduzeće ima veoma razrađen mehanizam integracije (odjel za integraciju, stalne međufunkcijske timove na tri razine menadžmenta, neposredne kontakte među menadžerima, hijerarhiju menadžmenta i pismeni sustav komuniciranja); u uvjetima srednjeg stupnja neizvjesnosti okoline, funkcija integratora povjerava se pojedincima, timovi su povremeni, a ostali su mehanizmi kao i u prethodnom slučaju; u uvjetima stabilne okoline poduzeća uopće ne razvijaju posebne mehanizme, osim kontakata među menadžerima, hijerarhije menadžmenta i pismenih komunikacija.

U ovisnosti o vrsti okoline razlikuje se i stupanj formalizacije poduzeća: u stabilnoj i sigurnoj okolini efikasna poduzeća imaju veoma izgrađen sustav pravila, tj. visoko su formalizirana; u nestabilnoj i nesigurnoj okolini efikasna poduzeća imaju malo pravila, tj. nisko su formalizirana, pa je time povećana i njihova sposobnost za brzu prilagodbu.

Povezanost tehnologije i tipa organizacijske strukture neupitna je, posebno danas kada su proizvođači sve više tehnološki opremljeni i kada svakodnevno tehnološki unapređuju poslovanje. Tako proizvođači velikoserijske i masovne proizvodnje karakterizira mehanistička organizacijska struktura (funkcijska i divizijska organizacijska struktura). Ta struktura definirana je visokim stupnjem formalizacije, specifikacije zadataka i odgovornosti. Proizvođači pojedinačne proizvodnje i proizvođači procesne proizvodnje karakterizira organska struktura (matrična, procesna i mrežna organizacijska struktura). Organska struktura definirana je manjim stupnjem formalizacije, visokom prilagodljivošću i naglaskom na participativni stil vođenja.