Nema pravih informacija

Hrvatske tvrtke na nova tržišta izlaze previše stihijski i njihove odluke nerijetko ovise o spletu okolnosti. No postoji koristan alat, tzv. izvozno filtriranje, koji omogućuje donošenje prave odluke. Šteta je, naime, propustiti dobru priliku, ali ona može biti još veća ako se u novo tržište uloži velik novac i zatim ispostavi da se tvrtka zaletjela grlom u jagode.

Ržišta poput hrvatskoga za svaku ambiciozniju kompaniju, čak i manju, vrlo brzo postanu preti-jesna ako imalo dobro radi, a male ekonomije teško mogu ozbiljnije i održivo rasti bez oslanjanja na izvoz kao ključni element svog razvoja. Potencijal od 4,4 milijuna ljudi ne baš dubokih džepova vrlo je malen, stoga svaka uspješna kompanija koja kontinuirano raste prije ili poslije mora početi razmišljati o novim tržištima. Regija, odnosno susjedstvo, mnogima se čini kao logičan sljedeći korak, no detaljna analiza (kakvu, prema iskazima sugovornika, malotko u Hrvatskoj provodi) može otkriti da načelnii dojam o mogućnostima nekog tržišta katkad jako zavarava.

Prije negoli se počne proučavati zadano tržište, treba odrediti koja bi tržišta uopće mogla biti zanimljiva, što nije lak posao i zahtijeva početno filtriranje. Općenito, sve svjetske zemlje mogu biti zanimljive, ali većina kompanija od početka ima određenu ideju o zanimljivim tržištima ili izravan kontakt s partnerima u nekim zemljama zbog kojih razmišlja o izlasku upravo na to tržište. Ako se dvoji, obično se preporučuje svesti popis zanimljivih tržišta na četiri ili pet doista dohvatljivih. Do toga se može doći izradom složenih eliminacijskih modela, za što je možda najbolje potražiti stručne usluge, no donositelji odluka češće se vode načelnim znanjem o tom tržištu i dotadašnjim kontaktima. Nakon što se odabere meta, sljedeći je korak analiza stvarnog potencijala tržišta; njezina preciznost i dubina mogu biti ona ključna razlika između uspješnog izlaska na tržište i propasti.

Ako marketing svedemo na osnovnu definiciju, ‘izlazak na tržište’, onda je analiza potencijalnih novih tržišta prije svega pitanje marketinga i raspolaganja marke-tinškim alatima. Velike kompanije imaju odjele posvećene analizi tržišta kakve si manje ne mogu priuštiti, ali to ne znači da i one ne mogu same procijeniti neko tržište. Jedan od poznatijih alata za to jest model 5C (kupci/klijenti, kompanija, konkurencija, partneri i kontekst), koji može biti iznimno koristan pri odlučivanju o stvarnom potencijalu tržišta. Koliko god se na prvu loptu neka zemlja činila perspektivnom za pojedini proizvod, čak i posve pojednostavnjena analiza može pokazati da mogućnosti i nisu tako velike kakvima se čine, pa i da potencijala zapravo uopće nema.

Prva stvar o kojoj valja voditi računa, jasno, potencijalni su kupci i njihove potrebe. Ono što je hit kod kuće, u drugoj zemlji može proći potpuno neopazeno iz raznih razloga, od kulturnih čimbenika preko navika i sklonosti potrošača do potrebne prilagodbe zbog posebnosti odabranog tržišta. Izrazito je važno pritom imati na umu i jedinstvenost proizvoda koji se žele plasirati na novo tržište, odnosno što te proizvode razlikuje od drugih, i isplati li se u nekim slučajevima razviti sasvim nov ili znatno preinačen za pojedino tržište.

Razmatranje vlastite kompanije u kontekstu osvajanja prostora na novom tržištu jedan je od najvažnijih elemenata uz bok analizi konkurencije: kolike su tvrtkine realne mogućnosti da ispuni zahtjeve kupaca, ima li potrebnu stručnost i tehnologiju, jesu li proizvodi koje kani plasirati adekvatni itd. Odmah iza toga slijedi konkurencija: tko je već na tom tržištu, kakav je uspjeh dosad ostvorio, kakva su iskustva poslovanja, što točno prodaje i koliko je doista konkurentan, je li riječ o pasivnoj ili aktivnoj konkurenciji i slično pitanja su čiji odgovori uvelike definiraju privlačnost nekog tržišta.

Na temelju iskustva rada za neke od najvećih globalnih tvrtki u energetici ili prehrambenoj industriji možemo potvrditi da je standardni i obvezni korak prije izlaska na novo tržište detaljna analiza vlastitih prednosti te analiza konkurencije i trendova na ciljnom tržištu – najčešće se to naziva strategijom ulaska na nova tržišta. Vjerojatno su jednako važan element partneri potrebni za napad na tržište, a nerijetko su upravo oni razlog za odabir danog tržišta zbog već uspostavljenih kontakata i izraženog interesa za suradnju. Iako je sasvim sigurno riječ o nezaobilaznom problemu jer se strano tržište bez partnera teško može osvajati, postojanje partnera može značajno olakšati proces.

Tko, recimo, 1958. nije previše čitao novine pa je odlučio ulagati na Kubi, godinu poslije neugodno se iznenadio. Kontekst i primjena modela STEEPLE u sklopu razmišljanja o općoj situaciji ima posebnu ulogu kad je riječ o mnogim kompanijama trenutačno najzanimljivijim tržištima, onima u razvoju, gdje su politička, društvena i regulatorna situacija katkad fluidne i kompleksno isprepleteno kategorije za razliku od jasnije definiranih tržišnih uvjeta u razvijenim ekonomijama. Hrvatske kompanije biraju svojih prilika na stranim tržištima pristupaju više stihijski nego strateški, misli direktor European&Corporate Strategyja Brussels Željko Ivančević. Tvrdi kako domaće kompanije, uz iznimku IT industrije, vrlo rijetko stvaraju svoje proizvode i usluge za vanjska tržišta, zbog čega se ‘u pravilu izvoz događa kao slučajna posljedica nekih okolnosti, poput teškoća plasmana na domaće tržište ili izravne ponude ili poziva inozemnog partnera’. Razlog je nedovoljna kompetentnost upravljačkih struktura, smatra, što znači da su izvozni iskoraci u pravilu proizvod sretnih okolnosti i prisutnosti osobe koja otprije pozna poštovanje na nekom vanjskom tržištu.

Odabir je stoga posljedica uspostavljenih kontakata, ne stvarna promišljanja potencijala tog tržišta, što potvrđuje i Bazianec: – I dalje se većina izvoznih poslova sklapa na temelju uhodanih partnerskih odnosa, vrlo je malo uspješnih gospodarskih izlazaka na potpuno nova tržišta. Ivančević dodaje i kako su domaći poduzetnici propustili najveću priliku za izlazak na tržišta Europske unije u fazi pregovora Hrvatske o članstvu, kad se to moglo izvesti jednostavno i ‘subvencionirano’. Kao primjer navodi hrvatske vinare, koji su dvije godine prije stupanja u članstvo imali na raspolaganju deset milijuna eura za upoznavanje tržišta EU s novim proizvodima, ali nisu iskoristili nijedan cent. – Rezultat tog nedostatka interesa za nova tržišta, ali i dokaz svojevrsne neodgovornosti, pa i nesposobnosti, vrlo su loši hrvatski izvoznici rezultati u prvom godini članstva u Uniji, najlošiji u usporedbi sa svim zemljama u prijašnjem razdoblju proširenja.

Za one koji žele strukturirano pristupiti izvoznog tržišta usluge specijaliziranih kompanija mogu biti najjednostavnije rješenje, na kraju možda i najjeftinije, pogotovo ako interni odabir završi pogrešnom odlukom ili ekspertiza ne bude dovoljna. Hrvatske kompanije zasad, po svemu sudeći, ne vole posezati za vanjskom pomoći i oslanjaju se na vlastitu pamet; ako i odluče angažirati konzultante, to ne daje željene rezultate. – Prema mnogim analizama svjetskih i europskih financijskih institucija, hrvatska poduzeća rijetko se koriste konzultantskim uslugama; kad to i učine, većinom su rezultati loši jer nemaju čak ni znanja ni iskustva o tome kako izabrati konzultante i definirati projektno zadatke.

Druga je mogućnost, kad se već ne žele iskoristiti vanjske usluge, pokušati kopirati uspješne strane kompanije i njihov pristup. Kako ističe Ivančević, vani kompanije iskorištavaju informacije i potporu industrijskih i europskih udruža, a jednako je važno ‘poznavanje sustava potpore koje zemlje članice, institucije i organizacije Europske unije daju za nastup na trećim tržištima’. Iako velike strane kompanije imaju mnogo razrađeniji pristup razmatranju izvoznih ekspanzije, konzultantske kompanije to rade sveobuhvatno i dublje, vjeruje Derča. Kad pak odluče angažirati konzultante, razlog je nerijetko neadekvatna dostupnost podataka o tržištima koja ih zanimaju. Kod nas se konzultantskim uslugama najčešće koriste kompanije iz prehrambene i metalne industrije te proizvođači namještaja, kaže Bazianec, koje prilike traže na tržištima EU ili onima u razvoju.

Nedostatak informacija i u HGK navode kao jedan od najvećih izazova s kojima se susreću hrvatski gospodarstvenici u istupanju na vanjska tržišta: – Kao najčešće izazove u internacionalizaciji poslovanja s kojima se susreću izvoznici upravo navode nedostatak informacija o mogućnostima i poslovnom okružju na stranom tržištu, nedostatak vremena i resursa za proučavanje i analizu potencijala pojedinog tržišta, nedostatak pouzdanih i provjerjenih informacija o potencijalnim partnerima na pojedinim tržištima, prije svega udaljenim i nedovoljno poznatim tržištima na koja izlaze prvi put.

U Krašu su, primjerice, jedan od načina definiranja izvoznog tržišta ‘sajamski nastupi prigodom kojih se neposredno stječe dojam o tržištu i njegovim potrebama, ispituju mogućnosti plasmana, pozicija konkurencije, uspostavljaju kontakti s potencijalnim poslovnim parterima i ostalo potrebno za odlučivanje o izlasku na novo tržište’. Nova tržišta Kraš otvara suradnjom s distributorima i izravnim kontaktom s trgovcima uza slanje uzoraka, promidžbenih materijala i sličnoga. Za filtriranje se brine mjerodavna služba koja procjenu donosi na temelju snimke stanja naručene od agencija za istraživanje tržišta. Nakon odabira tržišta posebna se pozornost posvećuje odgovarajućoj cjenovnoj pozicioniranosti i osiguranju plaćanja kao što su bankovno jamstvo ili plaćanje predujmom. I u JGL-u vole koristiti sajmove kao poligon za odabir novih tržišta i skupljati podatke o pojedinim tržištima.

– I u prvom i u drugom slučaju segmentirali smo bilo potencijalne partnere bilo potencijalna tržišta, izdvojivši one koji su imali najbolji odnos između parametara ‘za’ i ‘protiv’. Međutim, neka tržišta ‘dogodila’ su se sama, partner je pronašao nas i ponudio suradnju. Prema njezinu mišljenju, najuspješnija su tržišta za JGL upravo ona koja je otvorio sâm, ‘uz pomoć direktora predstavništava koji su bili i ostali JGL-ovi zaposlenici’. Objema kompanijama nije ključna veličina tržišta, nego drugi faktori. Krašu je važniji odabir dobrog tržišnog kanala, a Donadić upozorava na to da veliko tržište može značiti i veću zasićenost, ulazne zapreke te veće troškove investicije.

Premda primjeri sugeriraju da velike domaće kompanije osvajaju vanjskih tržišta pristupaju planski, njihova praksa drugačija je od iznesenoga strukturiranog koncepta koji obično polazi od nulte točke i uzima u obzir širok raspon mogućih tržišta. Malo koja kompanija u stvarnosti na vanjsko tržište kreće kao ‘tabula rasa’, odnosno teoretski otvorena za rad u nekoj od dvjestotinjak svjetskih zemalja. Odluka o istupanju češće je proizvod okolnosti, znanja i izravnih kontakta pojedinih direktora i poduzetnika ili načelnih percepcija o potencijalu nekih tržišta. Uporaba specijaliziranih usluga nije presudna za izvozni uspjeh, ali katkad može olakšati odabir i povećati izgled za njega. Onima manjima pak, koji si teško mogu priuštiti konzultante, ali i eventualni izvozni promašaj, pojednostavnjena verzija filtriranja može biti vrlo koristan alat.