MaGos MIKRO, MALO I SREDNJE GOSPODARSTVO

Kako pripremiti kompaniju za sve mogućnosti u budućnosti? Klađenje na više različitih scenarija, njihova rekombinacija, brz razvoj prototipova i njihovo testiranje na tržištu, stalno osluškivanje i gledanje izvan okvira, jedini su put da tvrtka ne propadne zbog svoga ‘Kodak-momenta’. Velike kompanije, još od Shella u sedamdesetim godinama prošlog stoljeća, razvijaju različite scenarije budućnosti. No taj posao predstoji i malima. Svi će poduzetnici, čini se, morati postati vješti i maštoviti scenaristi.

Scenarijsko planiranje ili scenarijska analiza jest metoda strateškog planiranja koja nastoji otkriti razvoj događaja u budućnosti, tj. različite scenarije od kojih je svaki moguć, ali nijedan nije siguran. Osnovni je zadatak scenarija izložiti moguće varijante budućnosti kako bi menadžment mogao anticipirati utjecaje pojedinih planiranih odluka. Metoda scenarija sastoji se od izrade više alternativnih prikaza budućnosti i opisivanja načina da se iz sadašnje, polazne situacije dođe do tih varijanti budućnosti. Drugim riječima, scenariji su sistematizirani napori skiciranja budućnosti, i to više kvalitativno deskriptivni nego matematički precizni.

Česta je pogreška mišljenje da je scenarij predviđanje budućnosti. Scenarijska analiza nikad se ne provodi na samo jednoj željenoj ili vjerojatnoj slici budućnosti koja se tehnikama predviđanja procijeni kao najvjerojatniji scenarij. Naprotiv, metoda se sastoji od izrade više mogućih scenarija različitih vjerojatnosti i posljedica na tvrtkinu budućnost. Tako se ne nastoji unaprijed predvidjeti dominantna strategija djelovanja u sadašnjosti, nego pripremiti donositelja odluke na optimizaciju strategije ako nastupe događaji istovjetni ili približni onima opisanima u pojedinom scenariju.

Svrha je scenarijske analize priprema i isporuka informacija donositeljima odluke radi usmjerenja i povećanja kvalitete odluka koje donose te skraćenja razdoblja odlučivanja. Dakle, ideja da se osobi zaduženoj za postavljanje strategije omogući uvid u različite moguće varijante budućnosti, ali ne i njezin predviđanje. Scenarij za razliku od konvencionalnog predviđanja testira razvoj budućih situacija u okolini, od sadašnjosti prema budućnosti. Upotreba scenarija kao vrijednosnog pristupa neizvjesnoj budućnosti susret je s njezinim različitim varijantama, pri čemu se za svaku sastavlja pojedinačni scenarij koji objašnjava posljedice budućih događaja.

U scenarijima budućnost se opisuje kao vjerojatna, diskutabilna i nevjerojatna, stoga se najčešće sastavlja optimistični, normalni i pesimistični scenarij. Scenarijska analiza smatra se i procesom učenja poduzeća kojim se smanjuje neizvjesnost poslovnih prilika i prijetnji u formuliranju strategije odlučivanja. S obzirom na to da se sve brzo, i sve brže mijenja, sve teže je uspješno poslovati analizirajući prošlost i oslanjajući se samo na povijesne podatke.

Scenarijska analiza okrenuta je prema mogućim budućnostima pa je pomoć u odlučivanju (ne samo u strateškom smislu jer je nama korisna i u nekim konkretnim projektima odnosno događajima koji su bitni za poslovanje). Obično izrađuju tri scenarija – najgori, najbolji, najvjerojatniji. No postoje i odstupanja, nema čvrstih pravila. Scenarijsko planiranje, za razliku od konvencionalnog predviđanja, testira razvoj budućih situacija u okružju, od sadašnjosti ka budućnosti. S obzirom na to da je budućnost teška za mjerenje i kontrolu, uvođenjem alternativnih ishoda menadžmentu postaje jasnije kako planirano reagirati na svaki ishod.

U suštini, scenarijska analiza, zahvaćajući kompleksnost i neizvjesnost okoline, osigurava strukturni pristup alternativnim budućnostima tvrtke. Upotrebljava se za postizanje raznih ciljeva i ima više funkcija, a ključna je donošenje odluka i oblikovanje strategija. Predviđanje alternativnog razvoja okoline ne bi imalo smisla ako se njima ne pridružuju i alternativne strategije i strateški planovi. Scenariji su tako izravno uključeni u proces donošenja odluka te, osobama zaduženim za planiranje, pomažu postavljanjem točaka orijentacije.

Ne postoji jedinstvena definicija za scenarij ili planiranje pomoću scenarija, ali većina se stručnjaka slaže da je scenarij odgovor na pitanja: ‘Što se može dogoditi?’ ili ‘Što bi se dogodilo kad…?’ Solinski AD Plastik, koji posluje na različitim tržištima i u industriji koja je preživjela dosta turbulentnih razdoblja, također upotrebljava scenarijsko planiranje. Bilo bi pretenciozno reći da se scenarijskim planiranjem koristimo sustavno i u potpunosti, ali svakako je dio svakoga našeg strateškog promišljanja.

Općenito, kompanije nisu voljne izlaziti u javnost sa scenarijima koji se ‘pretresaju’ unutar svojih zidova, barem dok se neki od tih scenarija ne pretoči u konkretnu strategiju. Ključno je da se takav pristup što više upotrebljava jer se pomoću scenarija jasnije definiraju stvari u budućnosti. Ono što nam je danas naizgled nevažno, sutra može postati iznimno važno i to moramo znati predvidjeti. Trendovi se sve brže mijenjaju, poslovno okružje je sve dinamičnije, vremena su poprilično turbulentna i važno je ‘proširiti svoje vidike’. Ne možemo ostati zatvoreni u vlastitoj prošlosti, ni služiti se logikama iz prošlih vremena. Treba predvidjeti i biti spreman reagirati na potencijalne rizike i izazove koje nosi budućnost.

Razlike između scenarija, predviđanja i vizije su značajne. Scenarij se temelji na neizvjesnostima, dok predviđanje i vizija imaju svoje specifične osnove. Scenarijsko planiranje moderan je pristup planiranju koji postaje nužan u neizvjesnom poslovnom okružju u kojem živimo. Ono će zasigurno pomoći prepoznati što se trenutačno događa i što se može dogoditi i samim time omogućiti nam da se pripremimo na eventualne promjene.

Prednosti scenarijskog načina planiranja su visoka razina uključenosti zaposlenika različitih pogleda na budućnost, obuhvat većeg broja ostvarivih ili željenih mogućnosti i priprema za njih, nasuprot opisivanju samo jedne od njih. Također, metoda scenarijskog planiranja obuhvaća i prepoznavanje prikrivenih signala promjena ili potencijalnih kriza odnosno pojavu neželjenih događaja te ih uključuje u analizu. Na taj način omogućava aktivno djelovanje menadžmenta u smjeru prevencije ili prilagodbe za iskorištavanje buduće promjene.

S druge strane, nedostaci su to što proces scenarijske analize zahtijeva mnogo vremena, veći broj sudionika, potrebna je velika raznolikost stručnjaka u analizi i interpretaciji podataka i informacija iz različitih izvora. Izazov leži i u izbjegavanju usredotočenosti na crno-bijelo, odnosno savršeno pozitivne i savršeno negativne scenarije, kao i na scenarij najveće vjerojatnosti. Najčešće zamke koje primjećuju konzultanti su kreiranje mnogo različitih scenarija koji onda svojom širinom paraliziraju menadžment, prerano odbacivanje pojedinih scenarija zato što se ‘sigurno neće dogoditi’. Idealnim se smatra kreiranje najmanje četiri različita scenarija.

Uvriježeno mišljenje je da će većina ljudi kod tri ponuđene varijante izabrati onu srednju, stoga je važna četvrta da razbije tu matricu. Bitno je i čuti različita mišljenja o svakoj od njih. Na kraju je, pak, ključno identificirati upravo scenarij koji ima najviše izgleda da se i dogodi i prema njemu razviti neku strategiju i plan. Ako taj ne upali, u igri su drugi scenariji, a s obzirom na brzinu današnjih promjena nijedan ne može jako dugo trajati. Također, dragocjeno je i učenje iz pogrešaka i iskustva stvaranja i testiranja različitih scenarija.

Kao koncept scenarijska analiza možda djeluje komplikirano, proces izrade scenarija prati jednostavnu logiku lijevka koji polazi od sadašnjosti prema budućnosti, dakle, od manje ka većoj kompleksnosti i neizvjesnosti. A neizvjesnost je danas normalno stanje u poslovnom svijetu i pojavljuje se u različitim formama. Za svaku kategoriju neizvjesnosti potrebno je razviti odgovarajuću strategiju, a u tom kontekstu scenarij ne služi kao instrument eliminiranja neizvjesnosti, već uzima u obzir širok raspon neizvjesnosti za koji stvara alternativne budućnosti.

Danas je najveći izazov svim kompanijama digitalna transformacija, koja nema alternative i stubokom mijenja način poslovanja. Kompanije bi stoga trebale razviti i plan D ili scenarij digitalizacije. Kodak je jedan od najpoznatijih i najinovativnijih primjera industrijskih lidera koji nisu na vrijeme vidjeli da je budućnost digitalna i zbog toga propali. Jer ‘tko bi ikada mogao gledati svoje fotografije na televizijskom ekranu?’ Danas, u vrijeme kada većinu industrija preplavljaju disruptivni poslovni modeli, kompanije diljem svijeta nastoje izbjeći svoj ‘Kodak moment’. A do njega najčešće vodi tradicionalni pristup strateškom promišljanju – analiziranje postojećih trendova, izrada prognoza i kladenje na jedan, ‘najbolji’ put.

Ako se dosad išta moglo naučiti iz raznih prognoza to je da se često pokažu krive. Najčešći razlog zašto se to sve događa je u menadžmentu, koji ne vidi što se valja iza brda i ne donosi prave odluke u pravo vrijeme. Inimka mogu biti situacije kada su vanjske okolnosti toliko snažne i dramatične da neki biznis više nema smisla. U digitalnoj budućnosti kladenje na više različitih scenarija, njihova rekombinacija, brz razvoj prototipova i njihovo testiranje na tržištu, stalno osluškivanje i gledanje izvan okvira, jedini su put. Pametne su se kompanije još sedamdesetih godina prošlog stoljeća dosjetile kako odgovoriti na povećanu neizvjesnost izazvanu nadolazećom globalizacijom i poremećajima, kao što je bila naftna kriza.

Tada se rodila metoda strategijskog planiranja, rodočelnik scenarijske analize bila je naftna kompanija Shell, a scenarij je time postao alat koji omogućuje dugoročan pogled u svijet pun neizvjesnosti. Do danas se upotrijebio u različite svrhe i na različite načine, a postaje ne samo dobar nego i nezaobilazan alat u planiranju poslovanja. Svi će poduzetnici, čini se, morati postati vješti i maštoviti scenaristi.