KONCENTRIČNA (POVEZANA) DIVERZIFIKACIJA

Pravi je trenutak za diverzifikaciju onda kad uprava smatra da je tvrtka dosegla maksimum tržišnog udjela, ako ima višak sredstava ili kapaciteta koji se mogu iskoristiti u novoj djelatnosti ili se uviđa da ta nova djelatnost može biti iznadprosječno propulzivna. Ali, oprez! Diverzifikacija je rizičan potez kojim se gubi fokus s osnovne djelatnosti koja još donosi većinu prihoda.

Osnovna godina 2016. jedna je od najvažnijih od osnutka biogradske Ilirije kao moderne turističke kompanije gledajući s aspekta ostvarenih poslovnih rezultata, definiranja novog smjera u razvoju poslovanja i nje kao moderne korporativne kompanije. Uspješnim izdanjem novih dionica i dokapitalizacijom prikupljen je dio sredstva za financiranje razvoja, odnosno za kupnju City Gallerije, jednog od dva najveća poslovno-trgovačka centra u Zadru. Tako je Ilirija diverzificirala poslovanje i postala kompanija sa širokim spektrom djelatnosti, gdje pored turizma i ugostiteljstva, kao temeljnih djelatnosti, jednim dijelom ulazi i u segment upravljanja nekretninama.

Kako je Goran Ražnjević, predsjednik Uprave Ilirije, poručio dioničarima u godišnjem izvještaju za 2016., taj poslovni iskorak omogućit će jačanje Ilirijine tržišne, kapitalne i financijske pozicije stabilizacijom novčanog toka priljevima izvan sezone, jamčit će diverzifikaciju rizika i konsolidaciju troškova, a ujedno će pridonijeti jačanju gospodarskih aktivnosti ravnomjerno u cijeloj poslovnoj godini.

Do prije desetak godina prva asocijacija vezana uz Adris bio je duhan. Adris je početkom 2000-ih bio vodeći proizvođač cigareta u regiji gdje je imao čak 25 posto tržišnog udjela. No s obzirom na to da tim sektorom dominiraju snažne globalne kompanije, a prihodi su bili teško održivi na dulji rok ponajviše zbog pada prodaje cigareta i ekstremnih trošarina, tvrtka se počela više oslanjati na druge izvore prihoda – na luksuzni turizam preko Maistre te na prehrabreni sektor preko Cromarisa, da bi sve okrunila ulaskom u osiguravateljski biznis akvizicijom Croatia osiguranja 2014. godine. Opredijelili su se, pravdaju se tada Ante Vlahušić, za uravnotežen odnos između organskog rasta i akvizicija, ali svejedno nisu mogli izbjeći kritike o oportunosti svoje diverzifikacije.

Diverzifikacija rijetko dovodi do tako radikalnog preokreta kojim se mijenja matično poslovanje, a Adris je tu baš jedna od iznimaka i to pozitivna. Kada je mogao postići najbolju cijenu, prodao je duhanski biznis i uspješno se okrenuo turizmu, osiguranju, proizvodnji zdrave hrane i nekretninama. Takav raznolik portfelj mogli bismo nazvati konglomeratskom odnosno nepovezanom diverzifikacijom koja označava uvođenje znatno drukčijih ili potpuno novih, tehnološki nepovezanih proizvoda na nova tržišta odnosno ulazak u bitno različitu djelatnost.

Tvrtke su, ako ćemo u potpunosti ogoliti definiciju pojma diverzifikacije, konstantno u nekoj vrsti širenja temelja poslovanja. Šire se na nova i drugačija tržišta, ulaze u nove potrošačke segmente, preuzimaju nove komplementarne djelatnosti, šire poslovne osnove novim poslovnim ili tehnološkim inovacijama, čime reduciraju svoje poslovne rizike. Sve to ulazi u širi koncept diverzifikacije poslovanja. Poznato je da su od 60-ih do 80-ih godina prošlog stoljeća diverzifikacije bile vrlo raširene strategije u poslovanju, osobito velikih svjetskih kompanija. U novije vrijeme, od 90-ih nadalje, javlja se val povratka na tzv. core business i core competence. No danas je, čini se, takav trend specijalizacije na jednu ili manji broj djelatnosti zaustavljen, ponajviše zbog razvoja novih tehnologija i novih trendova za kojima nitko ne želi kaskati.

Kompanije bi uvijek trebale gledati prema razvoju novih proizvoda ili usluga te prema širenju na nova tržišta, ali naravno postoje određeni preduvjeti koji bi prvo trebali biti ispunjeni. Diverzifikacija nikad ne bi smjela ugrozavati osnovnu djelatnost, njome tek treba ciljati tržišta i proizvode u kojima se kompanija može etablirati među važnijim igračima na tržištu. No, naravno, treba biti vrlo oprezan i selektivan u opsegu diverzifikacije te se fokusirati na pojedini proizvod ili tržište u točno određenom trenutku.

Ne postoji točno definiran trenutak u životnom ciklusu poduzeća u kojem bi se trebalo početi promišljati o diverzifikaciji. Neki bi rekli, ne mijenjaj konja koji pobjeđuje. Ako dobro posluje i ostvarujete dobre rezultate, držite se onog što znate i što vam dobro ide. No i to treba uzeti ‘cum grano salis’. Kako kaže Damir Kecko, stariji menadžer u Odjelu za poslovno savjetovanje u PricewaterhouseCoopersu, sve ovisi kako o sektoru u kojem društvo posluje, tako i o njegovoj zrelosti unutar životnog vijeka koji je svojim dosadašnjim poslovanjem doseglo.

Za diverzifikaciju se može reći da je pravi trenutak onda kada uprava društva smatra da društvo doseglo maksimum tržišnog udjela. S tim se slaže i konzultant Dragan Munjiza, prema kojem je idealno vrijeme za tu ‘avanturu’ trenutak kada se uprava.

Kada se tvrtka odluči krenuti u diverzifikaciju, prvo je potrebno odlučiti kakva će biti. Odabirom povezane diverzifikacije, društvo je u prilici ostvariti uštedu po jedinici troška s obzirom na to da će se za proizvode ili usluge koristiti postojećim prodajnim kanalima, proizvodnim procesima i linijama, uštedom prilikom nabave većih količina sirovina… te na taj način ostvariti ekonomiju obujma. Poput primjerice Leda, koji je uza sladoleda počeo proizvoditi zamrznutu hranu. Kod nepovezane će pak diverzifikacije društvo možda htjeti iskoristiti neku novu priliku na tržištu, diverzificirati rizik poslovanja koji je postojao samo jednom djelatnošću.

Za kvalitetno provođenje strategije diverzifikacije menadžment mora imati nova stručna znanja i vještine te kompetentne i visokoobrazovane timove. Osim toga, potrebna je gotovina i raspoloživo vrijeme između investiranja i početka otplate. U današnjim uvjetima izvršnim menadžerima u tom smislu preporučujem da započnu procese investiranja u ljudski kapital, marketing, financije, informacijske sustave i tehnologiju te da iniciraju i razvijaju sustav strategijskog planiranja. No čak ni to nije jamac da će sve dobro proći. Naime, jedna od ključnih mana diverzifikacije gubitak je fokus s osnovne djelatnosti, one koja još uvijek donosi najveći dio prihoda.

S obzirom na to da podrazumijeva razvoj ili akviziciju novih proizvoda na nova tržišta, diverzifikacija je najrizična strategija rasta. Logično, jer je sudbina svakoga novog proizvoda ili usluge sama po sebi neizvjesna. K tome, poduzeće tom strategijom ekspanziju novih proizvoda ili usluga traži na tržištima ili u tržišnim segmentima koje ne poznaje dobro i gdje nema poslovnog iskustva.

Tri vrste diverzifikacije su horizontalna diverzifikacija, vertikalna diverzifikacija i lateralna diverzifikacija. Horizontalna diverzifikacija podrazumijeva novi proizvod ili uslugu koji ostaju u granicama dosadašnje poslovne orijentacije. Vertikalna diverzifikacija podrazumijeva produbljivanje proizvodnog programa, njegovo zaokruživanje ili upotpunjenje na način da se zadržava organska veza s prethodnom proizvodnom orijentacijom. Lateralna diverzifikacija podrazumijeva potpunu poslovnu transformaciju na nov proizvod ili uslugu koji nemaju nikakve veze s prethodnima.

Oblik razvojne strategije koju karakterizira upotpunjavanje ili proširivanje proizvodnog ili prodajnog asortimana uključivanjem novih proizvoda i usluga koji se razlikuju od dosadašnjih. Ti novi proizvodi i usluge namijenjeni su drugim segmentima tržišta, mogu biti proizvedeni u drukčijem proizvodnom procesu ili su njihova primjena i način upotrebe drukčiji od postojećih. Osnovni cilj diferencijacije je proširiti proizvodnju ili usluge na nove poslovne mogućnosti kako bi se smanjio poslovni rizik te povećali prihodi i dobit od nove poslovne niše.

Investiranje sredstava u vrijednosne papire različitih kompanija i drugih pravnih osoba ili obveznice. Diverzifikacijom ulaganja smanjuje se rizik ukupnog portfelja vrijednosnih papira jer svako ulaganje ima svoju frekvenciju vjerojatnosti ostvarivanja pojedinih rezultata. Time se i stabilizira prinos na ukupna ulaganja.

Ni javnim poduzećima nije strana diverzifikacija. Hrvatska pošta godinama diverzificira poslovanje, a neke su joj odluke dobre, neke loše, što i u njoj priznaju. Primjeri kojih ćete se sjetiti su EvoTv – Paytv, kao jedan od dobrih primjera diverzifikacije, ali i otkup zlata kao jedan od loših. Sve pošte u svijetu suočene su s padom broja pisama od pojava digitalne komunikacije, a one koje posluju na liberaliziranom tržištu upravo se diverzificiranjem dugoročno razvijaju i stabiliziraju svoje poslovanje.

Diverzifikacija Tiska počela je specijalizacijom segmenta maloprodaje na najširoj mreži kioska te u multimedijalnim knjižarama Tisak Media gdje se koncept ponude znatno proširio s uslugom Tisak Foto, a kasnije je slijedio razvoj financijskih usluga, plaćanja računa, usluge podizanja gotovine s tekućeg računa i mjenjačnice te usluga ticketinga i prodaje elektroničkih bonova. Nova usluga bila je dostava paketa te Paketomat, a od rujna 2016. lansiran je novi Tiskov brend TEX logistika, koji omogućuje da se svaki proizvod distribuira bilo gdje u Hrvatskoj, unutar 24 sata, 365 dana u godini.

I PPD je znatno diverzificirao poslovanje. Osim plinskih biznisa, koji dugoročno želi zadržati i povećati posebice u regiji, PPD je i dio Energija naturalis grupe, koja se osim energetikom bavi i logistikom te znatno investira u Hrvatskoj i regiji. Poznate su njegove aktivnosti u Luci Ploče te željezničkom cargo prijevozu. I u tim je branšama vrlo aktivan, nastojeći biti ozbiljan integrirani logistički operator za svoje potrebe i potrebe tržišta, jedinstven na ovim prostorima.

Riječka tvrtka Logista 1994. počela je raditi veleprodaju cigareta kao distributer TDR-a, čime se bavila čak 13 godina, dok distribucija cigareta nije ukinuta. Kako kaže njezin direktor Damir Krnić, to nije bio kraj tvrtke jer su se uspjeli na vrijeme prebaciti na novu tržišnu nišu i to putem novog partnera Vipneta, za koji su distribuirali bonove. Danas distribuiraju dodatnu opremu za mobilne telefone Cellularline te razne elektroničke vačere kao i neke specijalizirane duhanske proizvode.

Ove godine izašli smo u publikaciji u izdanju London Stock Exchange među 1000 tvrtki koje u zadnje tri godine imaju najveći rast prema broju zaposlenih i ostvarenom prometu većem od 20 milijuna eura. Stalno se mijenjamo i tražimo nove poslovne prilike. Mislimo da ne treba biti statičan i da su prošla vremena kada se 30 godina moglo živjeti od samo jednog posla. Ne budete li se mijenjali, neće vas biti.

Nijedna tvrtka u današnjem svijetu, u kojem samo mijena stalna jest, nije stalno uspješna. Zajamčeni su samo usponi i padovi, a pomalo je zastrašujuća pomisao da stalan uspjeh u budućnosti zahtijeva veliki odmak od onoga što radimo u sadašnjosti. No nekada je upravo to potrebno. Tvrtke se stoga moraju usredotočiti na budućnost, na buduće zahtjeve tržišta i na to što će tehnologije budućnosti učiniti mogućim. A za to je potrebno mnogo hrabrosti i dobrog strateškog promišljanja. A u takvim se okolnostima i svaštarenje ne čini tako lošim rješenjem, pogotovo ako može donijeti veći prihod.