Privremeni menadžer ima tri ključne zadaće: stvarni je menadžer sa svim ovlastima, interni je konzultant koji dijagnosticira stanje i donosi odluke te je mentor suradnicima koji će voditi kompaniju poslije njega.
Neprofesionalni pogled izvana na kompaniju u ozbiljnoj nevolji, posredovan medicijama, izaziva doživljaj usporediv s iduciranim traumom u djece, kad djed unucima prepričava osobna iskustva iz ratne katastrofe. Fokusirat ćemo se na dvije ključne dimenzije kompanije koja proživljava iskustvo bliske smrti (eng. near death experience): zaposlenike i način upravljanja kompanijom. Restrukturiranje kompanije koja je nakon zatajenja srca i urgentne intervencije ponovno na slabašnim nogama puno je rizika.
Za vođenje zadaće (dugotrajnog) oporavka mudro je zadužiti ponajprije nadkompetentnog menadžera. Iskusne korporacije u tu svrhu često angažiraju interim menadžera, koji ima tri zadaće: stvarni je i nominirani menadžer sa svim ovlastima, odgovornostima i neovisnošću, interni je konzultant koji samostalno dijagnosticira stanje, donosi i realizira odluke te je mentor suradnicima koje priprema za razdoblje u kojem će samostalno nastaviti voditi kompaniju, kad njegov angažman završi. Takav menadžer ima u poslovnim krugovima brendirano ime i sve pretpostavke da u najkraćem roku može steći povjerenje i slijeđenje svih zaposlenika. Centar formalne i stvarne moći treba biti alociran unutar organizacije, nikako izvan.
S druge strane, nominiranje izvanrednog povjerenika, kojega ponosno, osobno u kompaniju dovodi potpredsjednica Vlade, u percepciji zaposlenika vjerojatno ne prikazuje vodu nego kontrolora kojeg je najpametnije slušati, raditi samo ono što se kaže i čekati sljedeću naredbu. Je li to najbolja opcija? Nakon preuzimanja upravljačke palice, pad se ne zastavlja instantno. Kao brod u vožnji, kompanija i dalje aktivno živi, a paralelno se obavljaju popravci i preinake. Svaki oblik izvanrednog/kriznog menadžmenta direktno je interveniranje u korporativnu kulturu tj. vrijednosti, procese i organizaciju kompanije. Mijenja se i poslovni okoliš. Profesionalac bez dugotrajnog i uspješnog iskustva u konkretnoj industriji, teško će se efikasno snalaziti na ključnoj upravljačkoj poziciji.
Za uspjeh u ozdravljenju kompanije (koja više nikad neće biti ista!) novom su vodi potrebni ponajprije nositelji i čuvari korporativnog intelektualnoga kapitala. Prioritet je zadržati takve važne ljude, pridobiti njihovo povjerenje, učijepiti im entuzijazam i vjerovanje u uspjeh zajedničke misije. Retencija ključnih ljudi utoliko je važnija jer oni postaju ‘agenti promjene’ u organizaciji. Osim toga, znaju sve tajne, ali i mogućnosti sustava, izbjegavaju neproduktivne zahvate, štede preostale resurse, a naročito dragocjeno vrijeme.
