Kad se netko predstavi kao arhitekt, predodžba čime se bavi prilično je jasna. Ali kad se predstavi kao arhitekt kulture, sigurno biste ga pitali čime se točno bavi. To smo i pitali Javiera Bajera, Katalonca koji se bavi kulturnom arhitekturom i pomaže organizacijama iz biznisa i javnog sektora da izmijene svoju kulturu, a tako i poslovni proces, te lakše ostvare svoju svrhu. Bajer je radio s gradovima poput Buenos Airesa, bankama poput HSBC-a Argentina te smatra da je promjena kulture najefikasniji način za duboke promjene u organizacijama. Nedavno je predavao i na međunarodnoj konferenciji ‘LEAP Summit’ u Zagrebu.
-
Vaš posao je pomoći organizacijama da promijene vlastitu kulturu. Na koji način to radite? Koliko se brzo može promijeniti kultura organizacije? Zanimljivo je da pitate upravo o brzini promjene. Pogrešna je pretpostavka da promjena treba vrijeme, to je potpuno znanstveno neutemeljeno, promjena ne treba vrijeme. Promjena se događa pri naglim i koherentnim promjenama konteksta, primjerice u osobnom životu prilikom smrti bliske osobe ili u globalnoj politici napadom od 11. rujna. Ta vrsta nagle promjene konteksta najsigurnije stvara trenutačnu promjenu. U ljudskom mozgu vrijeme se odvija drugačije. Mislite li o svom šefu određene stvari, što više vremena imate prikupiti ćete više dokaza da ste u pravu i ojačati svoja vjerovanja te tako smanjiti prostor za promjenu.
-
To je pristranost potvrđe, ‘confirmation bias’. Točno. Život nas je naučio tome zbog dobrovrijednih razloga. Ako naučite da ne trebate jesti neku bobicu jer je otrovna, to vjerovanje ćete održavati dugo vremena. To su uvjeti opstanka i dobro je da su takvi. Dakle, ako ljudi u nekoj organizaciji smatraju da određeni projekt ne valja ili da im je šef mamlaz, u ljudskoj je prirodi da će takvo mišljenje promijeniti dosta teško. To je ‘hardverski element’ čovjeka i to je poteskoća. Promjena se treba dogoditi prilično brzo, u protivnom šanse da uspije gotovo da ne postoje.
-
Koji je dakle vaš savjet? Promijeniti šefa? Promijeniti zaposlenika? Ili samo kulturu? Ovisi o tome tko ima problem, tko je vlasnik problema. Ako je to šef i ako se ne želi promijeniti, onda ste zaglavili u škripcu. Ali ako vlasnik biznisa shvaća da se kultura ispriječila učinkovitosti, da u organizaciji postoje igre moći i strah, možemo pomoći provesti promjene brzo. Većina ljudi će se uklopiti u promjene, a neki koji ne žele dijeliti novu kulturu prirodno će otići.
-
Ljudi su uglavnom odbojni prema promjeni. Primjerice, u Hrvatskoj je javni sektor na udaru kritike jer zaposlenici žele održati status quo misleći da je to dobro za njih. Ključ promjene je pričati s onim tko ima problem. Javni službenici mogu znati što je problem, ali problem nije njihov. Mogu iz-
-
Koje su novosti Zakona o poljoprivrednom zemljištu? Do 2012. upravljanje poljoprivrednim državnim zemljištem bilo je na jedinicama lokalne samouprave. Taj je sustav, istina, imao mane, ali pokazalo se da je funkcionirao mnogo bolje nego postojeći sustav preko Agencije za poljoprivredno zemljište. Naime, u svakoj od više od 500 općina i gradova to je radilo petero ljudi, što je 2500 ljudi na nacionalnoj razini, a danas o dodjeli državnog poljoprivrednog zemljišta odlučuje 20 ljudi u Agenciji. Znači, potpuni zastoj sustava, jer ako netko još od 2013. traži raspisivanje natječaja, onda ne možemo reći da je država efikasna. Novi je Zakon gotov, bio je na javnoj raspravi i uvažit ćemo sve argumentirane primjedbe. Uključujemo više i županije kao još jedan stupanj kontrole, uz maksimalnu kontrolu DORH-a i Ministarstva poljoprivrede. Očekujemo brže raspisivanje natječaja, ali ne po bazi i stričevima. Bilo je toga i prije, ali se nažalost pokazalo da je mnogo više bilo u zadnje četiri godine dok je to radila Agencija.
