Uzlazna i silazna

Vertikalna integriranost kao dio poslovnog modela nužna je, ali smrtni je grijeh kad se to pretvori u manipuliranje cijenama, te joj treba pribjegavati kao posljednjoj mjeri. Najprije treba ‘probati’ tržište, a okomitu integraciju treba izabrati tek kao krajnju soluciju.

Nakon propasti Agrokorova poslovnog modela mnogo se puta moglo čuti da je za to, među ostalim, kriva i strategija ‘od polja do stola’. Tako je kao kolateralna žrtva Agrokorova tsunamija na zao glas došla i vertikalna integracija kao poslovna strategija. No potpuno neopravdano. Verikalna integracija posve je legitimna strategija rasta, jednako kao i horizontalna, sa svim svojim dobrim i lošim stranama, a primjenjuje se u različitim situacijama i u različitim industrijama. Naravno, i s različitim uspjesima.

Kod nas je taj model dominantno prisutan u prehrambenoj industriji, gdje se tvrtke vertikalno integriraju prema naprijed, ulaskom u malo-prodaju (Gavrilović, Pivac..), ili prema natrag, ulaskom u proizvodnju.

Kada poduzeća preferiraju vertikalnu integraciju? Kad je transakcija vrlo nesigurna, kad su za provedbu transakcije potrebni jako specijalizirani resursi i imovina, i/ili kad se predmetna transakcija događa često; tada su, najvjerojatnije, transakcijski troškovi veći od troškova administriranja pri organizaciji djelatnosti unutar granica poduzeća, pa okomita integracija postaje strateški poželjan izbor.

Kralj tog modela bio je Agrokor sa svojim poljoprivrednim i prehrabrenim tvrtkama umreženim s najvećim maloprodajnim lancem u zemlji. I ne samo to, tu je i Algoritam, koji je nedavno ‘kihnuo’ dijelom zbog svoje vertikalne povezanosti. S druge strane, postoji i Žitov primjer formiranja vertikale od proizvodnje stočne hrane, uzgoja svinja, a potom i prerade u finalne suhomesnate proizvode s novim brendom Dobro, što je jedan od posljednjih primjera te strategije.

Vertikalna integracija ima dva cilja: prvi je smanjenje zaliha, a drugi smanjenje troškova. Automobilska je industrija bila jedan od začetnika vertikalne integracije u novom industrijskom dobu. Kad je Henry Ford odlučio napraviti najjeftiniji automobil u Americi, njegova je grupa kontrolirala cijeli proces pretvarajući tako željeznu rudu u crne automobile. Poslovni je model dao rezultat jer je Ford T bio najjeftiniji automobil, koji je omogućio dostupnost automobila prosječnom potrošaču i pokrenuo je automobilsku revoluciju – objašnjava Tomislav Čorak, principal Boston Consulting Groupa. No, dodaje, taj se poslovni model našao u problemu kada su nezavisni konkurenti počeli isporučivati više varijanti proizvoda za istu ili nižu cijenu. Tada je vertikalna integracija morala promijeniti oblik.

Vertikalna kontrola sirovina – Danas se ona odvija između poslovnih partnera koji ne moraju biti nužno vlasnički povezani. Dobavljači automobilske industrije vertikalno su integrirani jer imaju uvid u zalihe svojih kupaca i isporučuju točno onoliko proizvoda koliko im treba. Imperativ su i dalje niske zalihe i niski troškovi – ističe Čorak.

Primjer automobilske industrije dao nam je jedan naš konzultant koji je htio ostati anoniman. Riječ je o primjeru automobilske industrije u Francuskoj od prije 30-ak godina i to o Peugeotu. Imali su problem s kvalitetom lima, koji je često hrđao. Otkrili su da je uzročnik bila željezna ruda koju su kupovali iz Afrike. Sastojak sumpora bio je veći nego kod konkurenata, što je uzrokovalo veći stupanj korozije. – Onda su shvatili da po vertikalnoj liniji moraju kontrolirati cijeli proces od vađenja rudače do prodaje automobila. Nisu krenuli u akviziciju rudnika nego su svoj odnos regulirali koncesijom. Postavili su jasna pravila kvalitete rudače koja ‘izlazi’ iz rudnika. Dakle, vertikalno su se integrirali, ne i vlasnički, od rudnika do automobila. Nakon toga, stupanj korozije pao je na razine drugih proizvođača automobila – kaže naš konzultant.

Drugi primjer vertikalne integracije kompanija može biti energetika. Naime, vertikalno integrirane naftne kompanije imaju niži povrat ulaganja od svojih specijaliziranih konkurenata, ali kad udari kriza i naglo padne cijena nafte na svjetskim tržištima, vertikalno integrirane kompanije lakše podnose prvi udarac. Isto je i u elektroprivredi. Na primjer, HEP se kao vertikalno integrirani proizvođač, operater prijenosa i distribucije te opskrbljavač električnom energijom, lakše bori s udarima na tržištu od primjerice slovenske tvrtke HSE, koja je samo proizvođač i veletrgovac električnom energijom. HEP u lošim hidrološkim godinama može mnogo lakše nadoknaditi gubitak na proizvedenoj cijeni električne energije s profitom u mrežnim djelatnostima prijenosa i distribucije. Isto vrijedi i za robu široke potrošnje. Ako kompanija uspije poslovati vertikalno integrirano, imat će nazivno niže troškove i niže zalihe od svojih konkurenata.

Poučak o Titanicu i gliseru No, osim dobrih strana vertikalne integracije, naravno postoje i one loše. Prvo, poslovni model može biti previše krut u odnosu na promjene u poslovnom okružju. Otporan je na prve udare krize, ali može se ‘slomiti’ ako kriza potraje.

– Na primjer, usporedite Titanic i gliser. Na moru Titanic izgleda neusporedivo sigurniji i udobniji od gliser. No leđenu santu koju su spazili mornari Titanic nije mogao zaobići jer tako velik brod vrlo teško mijenja smjer. S druge strane, gliser sigurno ne bi udario u santu leda jer može mnogo lakše skrenuti, ali pitanje bi li uspio preploviti ocean? – naglašava Čorak.

Drug veliki rizik vezan je uz netransparentnost dijeljenja zarađe pojedinih elemenata vertikalno integrirane grupe. Vertikalna integracija dovodi poduzeća u napast da se marža prelijeva iz jednog dijela u drugi te da se na taj način subvencioniraju neprofitabilni dijelovi poslovanja. To znači da vertikalna integracija može biti uspješna samo ako su odnosi između pojedinih dijelova vertikalnog lanca postavljeni na tržišnim i samo tržišnim principima. I tu je Agrokor ‘pokleknuo’.

– U Agrokoru nije bila problematična vertikalna povezanost nego želja da se vlasnički vlađa tvrtkom. Gubili su se odnosi i počelo se poigravati s cijenama, radile su se transferne cijene. Vlasnik je bio glavni, svoje tvrtke kćeri nisu zvali tvrtkama nego akvizicijama. Tako su ih tretirali, igrali su se s profitima i transfernim cijenama – objašnjava naš anonimni konzultant. Upozorava kako je vertikalna integriranost kao dio poslovnog modela nužnost, ali je smrtni grijeh kada se to pretvori u vlasničku strukturu temeljem koje se na pojedinim razinama manipulira cijenama, da se namjerno na jednoj tvrtki gubi novac kada druge dvije donose profit.

– To je jedna i od najčešćih pogrešaka jer se krene u manipulaciju cijenama gdje se gubi pritisak na svaku kariku u tom lancu – napominje naš sugovornik.

Internalizacija ili kupnja Nema jednostavnog odgovora na pitanje zašto se poduzeća okomito integriraju. Ekonomski gledano, vertikalna integracija poželjan je strateški izbor kad interno obavljanje djelatnosti ima prednosti nad tržišnim mehanizmom.

– Poduzeće se treba okomito integrirati sve dok postoje jasne troškovne prednosti internalizacije nad kupnjom inputa i resursa na slobodnom tržištu. Postojanje transakcijskih troškova nije jamstvo da je okomita integracija uvijek efikasnija solucija za poduzeće. Izbjegavajući troškove upotrebe tržišta, okomitom integracijom stvaraju se novi troškovi koji se vezuju uz.

Dva su osnovna oblika okomite integracije: uzlazna vertikalna integracija, kad se poduzeće vertikalno razvija prema djelatnostima svojih dobavljača, i silazna vertikalna integracija, kad poduzeće usmjerava svoj razvoj prema djelatnostima svojih kupaca. Uzlazna integracija daje organizaciji više kontrole nad ulaznim troškovima, raspoloživošću i kvaliteti ključnih unosa (input) koji ulaze u sadašnji proizvod (uslugu) te uklanja ovisnost poduzeća o ključnim dobavljačima. Silazna integracija daje organizaciji kontrolu nad prodajom i distribucijom, što može pomoći u rješavanju prevelikih zaliha i usporena proizvodnje te uklanjanju ovisnost o ključnim kupcima.

Vertikalnu integraciju možemo razlikovati i ovisno o vlasničkoj dimenziji. Tako postoje vlasnička integracija kad poduzeće posjeduje poslovnu cjelinu u djelatnostima svojih graničnih industrija, i nadzorna integracija kad se integriranost ostvaruje različitim oblicima formalne ili neformalne kontrole nad više ili manje samostalnim poduzećima u okomitom lancu stvaranja vrijednosti.

Postoji i drukčiji način klasifikacije. Tako postoji potpuna vertikalna integracija kad se kompletan prijenos ostvarava (output) jedne proizvodne faze obavi prema sljedećoj u lancu stvaranja vrijednosti, i to sve u sklopu jednoga poslovnog sustava. Potpuno integrirano poduzeće interno proizvodi ključne unose ili vlasnički nadzire svoju distribucijsku mrežu na više razina okomitog lanca. Djelomična vertikalna integracija postoji kad osiguranje krucijalnog ‘inputa’ (‘outputa’) unutar poduzeća nije dovoljno, nego se dio mora dobavljati (prodavati) na tržištu. Što je veći relativni udjel ‘inputa’ koji poduzeće mora dobavljati na tržištu, manja je i razina okomite integriranosti poduzeća.

Vertikalna integracija ne mora biti vlasnička, kao što je to u slučaju Agrokora. Može biti i klasterski organizirana gdje svatko u tom lancu radi svoj posao. Vertikalna organizacija postoji i u McDonald’su. Kad je ‘došao’ u Hrvatsku, pet-šest godina nikome nije dao franšizu jer je morao uhodati posao. Prvih godina nije kupovao krumpir s hrvatskih polja, nego mađarski. Zašto? Jer je u Mađarskoj razvio know-how i posebnu vrstu krumpira. Osnovna razlika između hrvatskog i mađarskoga krumpira tada je bila u koeficijentu hlađenja. Naime, kada netko kupi pomfrit, ne želi da mu se ohladi za dvije minute, nego ga želi jesti toplog nakon deset minuta. Nije dopustio ‘ulazak’ hrvatskoga krumpira dokle god nije uzgojena posebna sorta koja ima koeficijent hlađenja takav da nakon deset minuta netko može jesti topli pomfrit. I slavonski kulen neko se vrijeme nije mogao prodavati pod oznakom Izvorni hrvatski proizvod jer su proizvođači u njega stavljali kineski češnjak. Nakon toga shvatili su da moraju potaknuti proizvodnju hrvatskog češnjaka, i to putem klastera, i vertikalno se s njima povezati.

Dakle, ulazak u vertikalnu integraciju nije neophodan. No ona je prirodan put povećanja konkurentnosti eliminacijom nepotrebnih troškova i zaliha. Dobrih i loših primjera ima u svakoj industriji – automobilskoj, naftnoj, građevinskoj, tekstilnoj, u elektroprivredi, turizmu, u robi široko potrošnje…

U Hrvatskoj, nažalost, nema mnogo vertikalno integriranih kompanija jer je većina njih propala nakon osamostaljenja. Tada smo ih zvali veliki sustavi, kažu nam naši sugovornici, a propale su jer se nisu uspjeli prilagoditi promjenama. Nekako se nakon rata ostavlja dojam da se u hrvatskom gospodarstvu uvriježilo mišljenje kako su vertikalno integrirana poduzeća opasna jer lako propadaju te da je lakše preživjeti s malim i srednjim poduzećima. Kako bi rekao Čorak – zaboravljamo da mala i srednje velika poduzeća, iako izdržljivija na promjene, ne osiguravaju jaku poziciju i rast na globalnoj razini. Gliserom ipak ne možete na put preko oceana!