Zahtjevi za uspjehom

Uvid u sustav plaća i nagrađivanja pojedine organizacije daje egzaktan odgovor na pitanje jesu li i koliko ljudi u praksi biznisa prepoznati kao najvažniji čimbenik u čiji se razvoj i motivaciju prioritetno ulažu energija, vrijeme i novac kako bi se stvorile, održale ili razvile konkurentske prednosti za opstanak u žestokoj globalnoj tržišnoj utakmici.

Neupitno da je neizbježni dio velike većine intervjuja s poduzetnicima i menadžerima koje ćete pronaći u nekom od poslovnih medija snažno izrečena izjava da je ‘ljudski potencijal’, ‘ljudski resursi’, ‘ljudski kapital’… najvredniji i najvažniji dio njihove organizacije.

U komentariju knjige ‘Korporacijska longituda’ Leifa Edvinssona, autora također ‘Scandia Value scheme’ koja govori o važnosti ljudi kao stvaratelja i jamca očuvanja i razvoja kapitala kupaca, kapitala inovacija i kapitala procesa, Kjell Anders Nordström i Jonas Ridderstråle (autori poslovnog bestsellera ‘Funky Business’) konstatirali su da je ljudski možak najsnažnije oružje na planetu Zemlje, koji u biznisu u sinergiji sa strukturnim kapitalom maksimizira svoju moć.

Na prvu sve izgleda relativno jednostavno. Kao poduzetnik znate svoju misiju i temeljne vrijednosti, imate viziju i definirali ste ciljeve. Kao menadžer, analizirali ste okružje, razradili ste strategiju, planove i taktike. Pronaći razumne izvore financiranja za prave ideje i profitabilne projekte nije više nemoća misija. Još ‘samo’ treba pronaći prave ljude, postaviti ih na prava mjesta, njegovati i voditi, razumno motivirati – i svijet je vaš. Samo, je li to baš tako jednostavno izvedivo? Nije, i zahtijeva visoku razinu kompetentnosti i posvećenosti poduzetnika i menadžera pri odabiru poslovne strategije, procjeni vrijednosti ljudi u organizaciji i preciznom uvidu u raspoložive akvizicije te definiranju strategije plaća i sustava motivacije u funkciji podrške poslovnog strategija.

Svaka pojedina od tri navedene aktivnosti može biti perfektno provedena, ali ako se međusobno ne usklade i ujedine, problemi i frustracije mogu biti pogibeljni za organizaciju. Ako provedene analize tržišta i okružja svojim rezultatima pozivaju poduzetnika na juris, to zahtijeva specifičan profil ljudi u organizaciji. Isto tako, ako je situacija drugačija te analize ističu potrebu za drugim strategijama kao što je njega odnosa s klijentima, promjena djelatnosti i područja djelovanja, uvođenje novih proizvoda ili pak povećanje operativne efikasnosti, poželjna struktura ljudi bit će drugačija.

Kada se strategija odabere, tek pomno provedena procjena ljudi u organizaciji i raspoloživih akvizicija na tržištu potvrdit će je ili zahtijevati da se strategija realno doradi ili čak znatno promijeni sukladno mogućnostima ljudi. I tako, možda i nakon upornog ponavljanja ‘pa po lojtrici gor’, pa…

Održivim rastom i razvojem koje globalno okružje i ekonomija postavljaju pred poduzetničke organizacije neupitno ovise o njihovim ljudima. Oni trebaju biti zadovoljni, kompetentni i adekvatno motivirani.

Ukupne plaće sastoje se od osnovne plaće, raznih poticaja vezanih uz radni učinak, olakšica te relacijskih dobitaka od posla. Po lojtrici dol” (od ambiciozne strategije do raspoloživih ljudi i obrnuto), rizici od nesklada između želja i mogućnosti bit će smanjeni do razumne mjere i izbjegnute eksplozije nezadovoljstva.

Ostaje i treća aktivnost, utvrđivanje strategije plaća i nagrađivanja, obveza da se na ekonomski opravdan način postigne zadovoljstvo ljudi radi uspješne realizacije poslovne strategije. Percepacija plaća nije ista kod svih dionika, interesnih skupina (stakeholdera). Za neke je to mjera pravednosti, izvor materijalne sigurnosti. Za građane plaća državnih službenika može biti prepoznata kao uzrok povećanja poreza. Za makroekonomsko analitičare plaće su jedan od pokazatelja razvijenosti gospodarstva pojedine države. Dioničarima su posebno zanimljive plaće njihovih poslovnih partnera, menadžera. Sustav plaća igra izuzetno važnu ulogu pri restrukturiranju odnosno upravljanju promjenama. Strategija upravljanja promjenama vezana je uz moćni znak promjena, promjenu plaća koja privlači pozornost zaposlenika i potencijalnih akvizicija. Promjena plaća u takvim situacijama može igrati dvije uloge: može voditi promjene ili ih samo slijediti. Bez obzira na ulogu, poduzetnici i menadžeri moraju znati kako njima upravljati i kako ih iskoristiti.

Važno je da se sustavom mjerenja većim dijelom povezuje ljude s ključnim ciljevima i strateškim inicijativama, s organizacijskim i timskim rezultatima, a tek manjim s individualnim postignućima. Potrebno je izbjeći efekt slona u stakleniku, kada se radi ostvarenja pretjerano valoriziranih osobnih ciljeva i probitaka djeluje suprotno strateškim namjerama, potiče individualizam umjesto timskog rada i zajedničkog učenja, problemi se ne rješavaju nego guraju pod tepih i tako prosljeđuju na rješavanje drugima, što je obično skuplje i na štetu ostalih dionika. Kada se sve uzme u obzir, može se reći da je kreiranje adekvatnog sustava plaća i nagrada prava umjetnost i veliki izazov. Znat ćete da određena organizacija u tome uspijeva i ima izgledne šanse za dugovječnost kada vidite da njeni ljudi, koji su prije dvije-tri godine bili nesigurni i imali uzak pogled na svijet i svoje mogućnosti, sada bez problema odgovorno razmatraju složene zamisl i procjenjuju različita stajališta.