Srednji menadžment

U svijetu visokog menadžmenta vizionarski se promišlja budućnost, ali i srednji menadžment mora razmišljati strateški i sve to što je zamislila uprava provesti u djelo te upravljati operativnim poslovanjem. On vidi viziju s vrha i patnju s dna.

Ni vide viziju s vrha i patnju s dna – slikovit je, ali poprilično točan opis onih koji se u menadžerskoj hijerarhiji nalaze po sredini. Zakočiti u svijet srednjeg menadžmenta važan je korak u karijeri, ali biti u sredini, između čekića i nakovnja, između top-menadžera koji pritišću odozgo i zaposlenika odozdo, nije nimalo jednostavno. Srednjih menadžera najviše je u svakoj kompaniji, a bez sumnje su njezin najvitalniji dio. Dok se u svijetu visokog menadžmenta kuje strategija i vizionarski promišlja budućnost, srednji menadžment također mora razmišljati strateški, ali i sve to što je zamislila uprava provesti u djelo te upravljati operativnim poslovanjem.

S obzirom na takvu ulogu i važnost srednjeg menadžmenta, jasno je da svaka ozbiljna i uspješna kompanija nastoji izgraditi jaku i stabilnu bazu zadovoljnih srednjih menadžera koji na svojim leđima nose najveći teret odgovornosti za uspjeh ili neuspjeh cijele operacije. Nominalno, najodgovorniji je prvi čovjek uprave pa ostali top-menadžeri, ali u stvarnosti bez srednjeg menadžmenta nema dobrog rezultata. Srednji menadžment jako je važan za uspješno poslovanje, on je ‘backbone’, odnosno kralježnica svake organizacije i kompanije i most između strategije i operative. Srednji menadžeri su ljudi koji su najčešće potekli iz kompanije i imaju iskustvo s terena. Najbrojniji su u tvrtki, najbliži ljudima, kupcima i korisnicima, poznaju industriju i kompaniju te imaju realnu sliku svijeta oko sebe. Stoga je izrazito važno da mogu prenijeti strateško promišljanje na teren i, s druge strane, uvide i izazove s terena jezikom top-menadžmenta do vrha. Top-menadžment tako saznaje kako tržište diše, što treba zaposlenicima, što traže kupci itd. Za uspjeh ukupnog poslovanja vrlo je važno da se dobro odradi ta komunikacija i da srednji menadžment dobro funkcionira.

Zbog važne uloge srednjeg menadžmenta i izazova s kojima se susreće, poslovni je tijek Lider u suradnji s konzultantskom tvrtkom Studio5 odlučio pokrenuti menadžmentski leadership-program ‘Sirus’ koji polaznicima, budućim menadžerima ili onima koji to već jesu na razini srednjeg menadžmenta, uz teoretski okvir omogućava i praktičnu primjenu. Program će se održati od 20. listopada 2017. do 23. ožujka 2018. u dvadeset termina u prostorijama HUB385 u Zagrebu. Sastoji se od deset programskih modula u kojima predavači, ljudi s bogatim praktičnim iskustvom, prenose znanje u zadani teoretski okvir, metodologije studije slučajeva utemeljene na praktičnim primjerima iz poslovanja, rada na projektu te mentorske skupine za menadžere. Nakon završenog programa polaznici će biti kompetentni i na ljude usmjereni menadžeri koji povezuju strategiju i operativu, razvijaju sebe i svoj tim te posjeduju vještine i sposobnosti kojima mogu dobiti najbolje od svojeg tima.

Neki od najčešćih problema i frustracija srednjih menadžera nedostatak su potpore višeg menadžmenta i nedovoljna sloboda u odlučivanju. Također, najčešće moraju upravljati heterogenom skupinom zaposlenika koja se razlikuje po dobi, iskustvu, motivaciji i ciljevima koje žele ostvariti. Smanjenju kompleksnosti situacije zasigurno ne pridonosi ni to što sve više zaposlenika postaju milenijci, koji zahtijevaju drugačiji pristup. U tom je kontekstu, iznimno važno da srednji menadžeri budu korektni, transparentni, fleksibilni i spremni na kompromis. Milenijci su naučeni komunicirati konstantno i odmah, a prema studiji koju je objavio PwC 70 posto njih želi raditi neovisno i preferira digitalnu koordinaciju aktivnosti. Prema podacima Selectija, grupacije specijalizirana za savjetovanje u ljudskim resursima i potragu za kadrovima u Hrvatskoj, većina organizacija ima strategiju razvoja vlastitog srednjeg menadžmenta.

U te svrhe imaju programe razvijanja zaposlenika za koje prepoznaju da imaju potencijal za preuzimanje voditeljske uloge te razvijaju nasljednike za postojeće pripadnike srednjeg menadžmenta. Razlog zašto se odlučuju za tu strategiju umjesto da ih ‘kupe’ s tržišta je da se promovira mogućnost razvoja karijere u organizaciji kao jedan od važnih motivacijskih faktora, da se razviju upravo one kompetencije koje su njima specifično potrebne, a u pravilu je jeftinije razviti svog menadžera nego platiti nekoga da prijeđe u vašu tvrtku i to je osoba koja će mnogo brže biti produktivna jer već poznaje sustav i uklapa se u organizacijsku kulturu. Istraživanja pokazuju da čak 40 posto prepoznatih talenata na kraju ne ostvari očekivane rezultate kad preuzmu lidersku ulogu iako su prošli cjelokupni razvojni program.

Važno je da srednji menadžeri imaju ekonomsko znanje, ali i ono vezano uz organizaciju i menadžment, tehničko znanje koje obuhvaća specijalizirani korpus znanja pojedine struke ili područja, kao i cjelovito znanje koje im pomaže da prepoznaju buduće trendove. Društvene, intragrupne vještine su također ključne jer se većina njihova posla odnosi na rad s ljudima bez obzira na to u kojemu tržišnom segmentu organizacije posluju; moraju biti osposobljeni za uspješnu komunikaciju, znati motivirati ljude oko sebe te usmjeravati i voditi pojedince i timove. Važne su vještine timskog rada i poticanje na sudjelovanje. Zbog količine stresa s kojim se svakodnevno suočavaju i promjenjivih uvjeta poslovanja važno je da imaju natprosječno razvijenu interpersonalnu i intrapersonalnu inteligenciju, odnosno takozvanu emocionalnu inteligenciju. Moraju jednako dobro znati prepoznati tuđe emocije kao i svoje te se znati s njima nositi.

Mnogi menadžeri srednje razine više ne izdaju naredbe svojim podređenima, što je, uslijed racionalizacije poslovanja, dovelo do toga da mnogi menadžeri srednje razine nemaju više mnogo podređenih zaposlenika. Najbolji srednji menadžeri imaju sposobnost upravljanja često amorfnim mrežama resursa kako bi ostvarili nejasne rezultate i zato je njihova uloga u ostvarivanju strateških ciljeva ključna. Zbog svega toga kompanije su pred izazovom kako pronaći i zadržati dobar i stabilan srednji menadžment te kako ga motivirati i iz njega izvući maksimum. Istraživanja i trendovi sugeriraju kako je za tu skupinu važnija ravnoteža između privatnog i profesionalnog života te razvoj karijere u usporedbi s financijskom kompenzacijom. Motivacija oblikuje ponašanje.

Kako bilo, najveći izazov srednjeg menadžmenta danas je isti kao i prije – pritisak je velik i odozgo i odozdo, a podrške je često nedovoljno. S jedne strane, top-menadžment zahtijeva isporuku rezultata i dinamičnu prilagodbu na promjenjive uvjete poslovanja te odgovornost da se osigura prilagodljiv i motiviran tim. S druge strane, timovi očekuju da im menadžer osigura resurse, ponudi fleksibilnost i prilagodi se njihovom motivacijskom sklopu, pruži povratnu informaciju i omogući razvoj. Bez obzira na svu kompleksnost tog posla, kompanije koje žele opstati u budućnosti morat će imati jak, efikasan i dobro pripremljen srednji menadžment koji može suvereno manevrirati između najrazličitijih izazova – od zahtjevnih top-menadžera, još zahtjevnijih milenijaca do tehnoloških promjena.