Kada je za tvrtku bolji profesionalac od voljenog nasljednika

Tridesetak je godina od početka privatnog poduzetništva kod nas i pravo je vrijeme za sukcesiju ili tranziciju poduzetnika koji su tvrtke stvarali 90-ih godina. Idealno bi bilo predati tvrtku obrazovanom i pripremljenom nasljedniku, ali katkad (često) to nije najbolja varijanta.

Nakon više od četvrt stoljeća od početka privatizacije i masovnog ulaska Hrvata u privatno poduzetništvo u Hrvatskoj, ali i u okružju, naglašeno se potencira pitanje sukcesije u vođenju obiteljskih tvrtki s aspekta uspješne smjene generacija i uloge druge generacije u obiteljima poduzetnika, profesionalizacije uprava obiteljskih tvrtki te upotrebe svih profesionalnih alata kao pomoći u strateškim i/ili operativnim izazovima te postupnoj tranziciji uprave s osnivača na profesionalca i/ili mladeg člana obitelji. Nedvojbeno je da su današnji poduzetnici kojima se 90-ih pružila mogućnost (ili je to dijelom bila nužda) rada za sebe i na svoj način pa su ili s pomoću startupova u koje su ugrađivali gotovo cijeli svoj život i radne dane više od 25 godina ili su uspješno privatizirali neku od tvrtki koja su bile na raspolaganju i pritom izbjegli sve ‘zamke hrvatske tranzicije i posttranzicije’ danas u godinama kad je razumno razmišljati o profesionalizaciji i/ili sukcesiji.

Većina naših osnivača svoju tvrtku doživljava kao jednog od člana svoje obitelji (‘moje dijete’) u koju je uložila cijeli svoj život, zdravlje i emocije. Ako izuzmemo zadnji val startupova poduzetnika koji su krenuli nakon velike krize 2008. (većinom mlađe osobe, ispod četrdeset godina, usredotočene na novu, ‘niche’ ekonomiju (ICT poslovanje, izrada mobilnih aplikacija, videoigrice i slično), direktori/osnivači trebali bi se angažirati na pronalaženju profesionalca koji bi jamčio najmanje kontinuitet poslovanja, ali i unaprijedio poslovanje tako da tvrtku pripremi za sve veću konkurenciju na tržištu EU (od koje smo do 2014. godine dijelom bili dobro zaštićeni). Nakon toga pronašao bi nove kanale za izvoz tvrtkine robe/usluga i, možda najvažnije, digitalizirao mentalni sklop cijele tvrtke i pripremio je za zahtjevne kupce i buduće zaposlenike generacije Z, koji lojalnost i povjerenje prema dionicima u distribucijskom lancu i vlastitoj tvrtki često shvaćaju posve suprotno (lojalniji su svojemu pametnomu mobitelu…) od generacije X, kojoj većinom pripadaju osnivači obiteljskih tvrtki.

Ovdje se postavlja nekoliko pitanja od kojih se sastoji moguća matrica odnosa pri takvoj sukcesiji: – Kakvo je stanje u tvrtki, raste li joj promet u posljednjem srednjoročnom razdoblju i, još važnije, ima li pozitivan novčani tok i EBITDA maržu ili je ispod ‘benchmarka’ industrije kojoj pripada? – Ima li zainteresiranih nasljednika u obitelji i kakva je njihova vizija razvoja poslovanja te buduća tvrtkina misija? Ima li nezainteresiranih nasljednika u obitelji za preuzimanje operativnog vođenja tvrtke, ali veoma zainteresiranih za tvrtkino dobit kao sredstvo za udoban privatni život? Kakvi su općenito odnosi u obitelji i ima li ozbiljnih ovisnosti/bolesti koje otežavaju život, ali i stabilnost osnivača? Koliko se vizije i želje nasljednika poklapaju s dosadašnjom praksom u isplati/upotrebi dobiti, upotrebi vanjskih profesionalaca, tvrtkim investicijskim ciklusima te fokusiranju na pojedine prodažne kanale? – Kako naći kvalitetnog profesionalca koji će pomoći drugoj generaciji obiteljskih menadžera da uspješno transformiraju ili samo nastave poslovanje? Je li važnije znanje, iskustvo ili je, kao što je to imanentno u RH, najvažnije povjerenje osnivača te pripadanje istim životnim i generacijskim vrijednostima? Ako i nademo kvalitetnog profesionalca, i on se pokaže uspješnim u operativnoj tranziciji, kako ga primjereno nagraditi da se ne naruše očekivanja nasljednika, da on bude zadovoljan, dakle lojalan i motiviran, a osnivač u poziciji da mirnije promatra svoje isključivanje iz tvrtkinih dnevnih aktivnosti?

Ovisno o položaju u ovoj matrici, tvrtke su u vrlo dobroj, dobroj ili lošoj i vrlo lošoj situaciji. U najboljem su položaju tvrtke koje ostvaruju pozitivan novčani tok te im je EBITDA marža iznad prosjeka industrije, a nasljednici su zainteresirani za tranziciju i žele u njoj aktivno sudjelovati, ne konkuriraju jedan drugomu (npr. jedan je zainteresiran za financije, drugi za pravo ili ljudske resurse ili pak jedan želi raditi u tvrtki, a drugi ostvariti karijeru izvan nje) te su spremni obrazovati se, proći praktičan rad u drugoj tvrtki (u kojoj nema snage osnivačeva prezimena koje otvara vrata na svim razinama poslovanja), surađivati s profesionalcima i pritom poštovati zakonitosti industrije u distribuciji dohotka i dobiti (reinvestiranje dobiti u inovacije, izvoz i dodatne funkcije u tvrtki). Međutim, koliko je ne samo u Hrvatskoj nego u cijeloj Europskoj uniji obiteljskih tvrtki koje imaju takvu idealnu situaciju – sklad i zdravlje u obitelji, dobru konjunkturu u industriji i posebice tvrtki te spremnost osnivača na pravodobno (a u biznisu je odabir pravog trenutka ključan; i tko ne izabere dobar tajming, može izgubiti sve – to svjedoči i situacija u najvećem regionalnom koncernu) povlačenje na neizvršnu funkciju?

Vjerojatnija je situacija da zbog nekih neuskladenosti u odnosu na ovu idealnu poziciju u mogućoj matrici osnivač potraži pomoć profesionalca koji bi preuzeo odgovornost direktora tvrtke, a sâm bi se vlasnik povukao na položaj prokurista s mogućnošću upletanja i u dnevne operacije ako ocijeni da je to potrebno. Kad je osnivač neaktivan u operativnom biznisu, on kao predsjednik skupštine odlučuje o važnim ulaganjima, raspodjeli dobiti te vjerojatno suodlučuje o izboru poslovne banke, poslovnog strategija i izboru voditelja tvrtke, ovisno o društvenom ugovoru u tvrtki i ugovoru potpisanom s operativnim menadžerom. Međutim, u praksi je teško ostati neaktivan u dnevnim operacijama, posebice ako zadržite ured u koji ste kao direktor dolazili tridesetak godina (jasna poruka svima: ‘Još sam ovdje i moja je sigurno zadnja!’) te nastavite dolaziti gotovo svaki dan u tvrtku. Prirodno je da zaposlenici i klijenti tada sve žele dodatno potvrditi/provjeriti/informirati kod osnivača kao posljednjeg u lancu odlučivanja.

Dalje se situacija može zakomplicirati ako budući nasljednici nisu ili dovoljno kvalitetni/educirani/zainteresirani za operativno poslovanje, ali žele sudjelovati u tvrtkinu radu te zbog podrijetla imati neke povlastice kad je riječ o funkcijama, plaći i ovlasti.

U svakom je slučaju važno da najprije obitelj postigne konsenzus, ali i o ukupnim tvrtkim ciljevima (vizija i misija, SWOT analiza), koliko je god to moguće, te da se ovaj proces ne provodi sa skrivenim ciljem, nego s transparentnim ciljem tvrtkina razvoja, njezine prilagodbe okružju i dobrobiti zaposlenika (organizacijska klima zaposlenika), i to u punini provedbe, bez prekidanja procesa napola iz bilo kojega razloga (najčešće je to strah od gubitka kontrole nad procesima). Osnivačima je na raspolaganju cijeli spektar profesionalaca, bilo onih koji su zaposleni na neodređeno vrijeme u tvrtki bilo privremenih stručnjaka, kao i poslovnih edukacija usmjerenih na pojedine dijelove poslovanja: organizacijsku klimu, komercijalu, financije i kontroling, ljudske resurse, porezna pitanja, strategije i slično. Zašto tvrtka ne bi testirala važne voditelje testovima kao što su DISC i/ili HOGAN, koji jasno prikazuju osobnost voditelja i njihovu pravu prirodu, kao što to rade veće korporacije koje si ne žele priuštiti voditelje s neusklađenim osobnostima na važnim mjestima u poduzeću?

Zašto nagrada za uspješne voditelje ne bi bila dodatna edukacija u elitnim poslovnim školama za specijalističko znanje, ali i kvalitetno umreživanje, pa i ‘benchmark’ (kraći fokusirani tečajevi)? Zašto nasljednik ne bi dobio iskusnog coacha, dokazanog u odgajanju i oblikovanju kvaliteta koji svaki motivirani čovjek nedvojbeno ima?

Sve te radnje (razgovor i oblikovanje društvenog obiteljskog ugovora, edukacije/coaching) ne treba promatrati kao trošak (iako su i to), nego kao dugoročno ulaganje i proces u razvoju tvrtke i pripadajućih ljudskih resursa, bilo oni članovi obitelji bilo profesionalci. I taj trošak (investiciju) treba amortizirati u desetak godina, ne u jednoj poslovnoj godini!

Psihološki profil profesionalca ili coacha također treba biti prilagođen tvrtkim potrebama. ‘If you want a lion, you have to leave cage open’ (Ako želiš lava, moraš ostaviti kavez otvorenim) engleska je poslovica koja govori o kompleksnosti takve funkcije, manje kod coacha ili privremenih (interim) voditelja, a više kod stalnih profesionalaca.

Zato je i najbolji put uvođenja profesionalca u obiteljske tvrtke dvojak: jedno su dokazani dugogodišnji zaposlenici koji su izvrsno uklopljeni u tvrtkin život i lojalni su joj, imaju rezultate te odgovarajući psihološki profil (pitanje je imamo li ta-

Kako provesti idealnu sukcesiju

1. Pogoditi pravi trenutak za izbor profesionalca – kad se postižu dobro rezultati i kad je osnivač zdrav i u punoj snazi. Eventualni prvi neuspjeh ne bi trebao obeshrabriti, a svoje stajalište o profesionalcu trebali bi dati svi zainteresirani članovi obitelji, pa i oni radno neaktivni, prema saznanjima i dojmu koji imaju o njemu.

2. Jasna izrada ‘društvenog ugovora’ unutar obitelji, s preciznim definiranjem ponašanja i mogućnosti/ očekivanja radno aktivnih i neaktivnih članova obitelji u potrebi tvrtkine dobiti, ali i općenito ponašanja prema tvrtki i zaposlenicima.

3. Jasan plan sukcesije za radno aktivne članove obitelji koji podrazumijeva specijalističko obrazovanje, praktični rad izvan tvrtke, rad s coachem te praktični rad u tvrtki od početnih pozicija. Samo članovi obitelji koji prođu specijalističko obrazovanje, obave dio posla kao obični prodavači, financijeri ili pravnici izvan tvrtke te dobiju zeleno svjetlo od odabranog coacha da mogu ući u upravu, odnosno pristupiti sukcesiji.