To je idealna pozicija za male igrače jer su oni dovoljno agilni da mogu zadovoljiti specijalne želje kupaca i to sve napraviti za cijenu koja je blizu cijene standardiziranog proizvoda kod vrlo fleksibilnih igrača koji rade velike serije standardiziranih proizvoda i koji ne dopuštaju fleksibilnost u dizajnu i rokovima isporuke. Tu prednost treba zadržati, ali istodobno treba raditi na profitabilnosti jer kombinacija prevelike fleksibilnosti i niske cijene povećava rizik kako se kompanija razvija i predstavlja opasnost od katastrofe. Rješenje ovog problema možemo pronaći u vojnim taktikama i strategijama odnosno u načinu kako su vojni generali rješavali izazove snažnije ili neravnopravne vojne sile sa suprotne strane. Dakle, problem se obično javlja kada ta manja obrtnička manufaktura uslijed sve većih narudžbi postane srednja kompanija s mnogo više ljudi i rokovima koji su ostali isti, a broj narudžbi vrlo različitih proizvoda raste. U jednom trenutku dosadašnja organizacija to više ne trpi i dolazi do probijanja rokova, nervoze i stresa.
Zapravo se javljaju tri problema. Prvi je u tome da se s postojećom organizacijom ne mogu stići rokovi rastućeg broja narudžbi. Drugi je problem da se počinje osjećati nedostatak gotovine, a treći je da pada profitabilnost. U početku se rješava samo prvi dio problema i to sve većim investicijama u nove strojeve i nove ljude. No investiranje i zapošljavanje novih ljudi ubrzavaju problem nelikvidnosti, koji se ad hoc rješava zajmovima, što onda zbog visokih kamata i prevelike fleksibilnosti u prihvaćanju kratkih rokova i samo naoko profitabilnih proizvoda te starog načina organizacije polako jede profitabilnost pojedinih proizvoda i kompanije u cjelini.
Jedno od rješenja koje se intuitivno nameće je standardizacija proizvoda odnosno pojedinih procesa i komponenti. Ljudi se sve više specijaliziraju, za razliku od situacije koja je bila prije kada su svi radili sve. Voditelji u proizvodnji sve više osjećaju stres i pritisak jer moraju voditi veći broj ljudi, a oni su zapravo dobri majstori – nisu voditelji. Standardizacija je dobra ideja i ona je u početku odlična jer pomaže da se uštede velike količine vremena i rada te na kraju krajeva i produktivnosti. Međutim, kako pritisak na standardizaciju sve više jača javlja se opasnost da se pretvorite u previše rigoroznog dobavljača od kakvog su kupci i pobjegli k vama. Riječ je o tome da ste narasli na poslovima koje su neki veći igrači odbili jer su previše ‘standardizirani’ i nisu dovoljno fleksibilni.
Ono što je potrebno je jedan mudar omjer između fleksibilnosti s jedne strane, koja je dovoljna da kupce prihvate, i standardizacije proizvoda s druge strane u kojoj je produktivnost dovoljno velika da možete odrađiti barem nekoliko stotina postotaka više posla nego što ste to mogli na način kojim ste se koristili prije.
Drugo iskušenje u koje dolazite je da nakon što ste standardizirali proizvode u nekoliko glavnih grupa imate veću mogućnost da neke komponente pa i cijele sklopove radite serijski, odnosno u malim serijama. To ne mora biti serijska proizvodnja na pokretnoj traci, ali dovoljne su i manje serije kod nekih kompleksnijih proizvoda pa da se osjeti proboj u produktivnosti. Problem je u tome što je serijska proizvodnja sasvim drugačija od proizvodnje koja se radi na ‘otocima’ gdje se na jednom mjestu izmjenjuju grupe radnika prema fazama u proizvodnji. Za razliku od toga u serijskoj proizvodnji proizvod se kreće od jedne stanice do druge, a radnici stoje i čekaju da proizvod dođe k njima. U organizaciji i u mentalnom sklopu ove dvije filozofije i koncepta ogromna je razlika i to je glavni razlog zašto je teško prijeći iz jednog u drugi modalitet. Ono što najviše muči operatere i voditelje u serijskoj proizvodnji je da kada se dogode zastoj i čekanje, onda je to odmah i vidljivo, a kada je proizvod statičan, sva čekanja i zastoji prikrije su nekim drugim prioritetom i/ili radnim nalogom. Međutim, želimo postići da se zastoj dogodi kako bismo ga primijetili, pronašli uzrok i riješili ga koji god bio.
