100 najmoćnijih nasljednika

Među sto nasljednika najvećih obiteljskih tvrtki 31 je direktor/predsjednik uprave, 26 je na čelu NO-a, 19 je članova NO-a, šest članova uprave, a ostalih 18 su prokuristi ili samo suvlasnici.

Ilustrativan je primjer toga obitelj Leko, koja je nedavno prodala većinski udjel HUP-a Zagreb rovinjskom Adrisu. U intervjuu za Večernji list Andelko Leko na sljedeći je način objasnio zašto se odlučio prodati tvrtku, a ne ostaviti je svojim sinovima: ‘Jedan sin jest u hotelijerstvu, ali drugi se fokusirao na pravo i odvjetničke poslove. I to radi uspješno i dobro. Da hotelijerstvo, na način kako sam ga ja radio, ostane obiteljski biznis, obojica bi se morala tome posvetiti. Nije bila realna opcija da sin pravnik u 56. godini uči novi znanstveni, a ni, kao što rekoh, da jedan sam ostane u tom poslu. Nakon mene bio bi to prevelik teret za jednoga, usporedivo bi ga se s ocem i kad napravi nešto dobro i kad napravi nešto manje dobro… Odlučio je sam krenuti u neke svoje poslovne vode. No moram reći, ovaj posao nije jednostavan, radim ga punih 60 godina i mladom čovjeku to, ako je odgovoran, nije jednostavno preuzeti.’

Konzultant Boris Vukić, partner u tvrtki Adizes SEE, to bi nazvao ‘sindromom princa Charlesa’. Dok vlasnik shvati da bi se trebao posvetiti pitanju generacijske tranzicije, nasljednici su već prestari da bi preuzeli tvrtku.

S obzirom na to da je većina danas uspješnih obiteljskih tvrtki u Hrvatskoj utemeljena devedesetih godina 20. stoljeća, u većini njih upravo bi se trebao odvijati proces tranzicije upravljanja s generacije osnivača na generaciju njihovih nasljednika. Uz pomoć tvrtki Bisnode i Hendal napravili smo istraživanje o tome kako se taj proces odvija, tko su nasljednici najvećih obiteljskih tvrtki i što se od njih očekuje. Bisnode nam je za potrebe istraživanja napravio listu od dvije tisuće najvećih obiteljskih tvrtki u čijem upravljanju (barem formalno) sudjeluje više članova obitelji njihovih osnivača. Hendal je pak, ekskluzivno za Lider, napravio anketno istraživanje među obiteljskim tvrtkama.

Iz tog se Hendalova istraživanja iskristalizirala slika prosječne hrvatske obiteljske tvrtke. U većini slučajeva tvrtka ima jednog vlasnika, koji joj je ujedno i osnivač, dakle, prva je generacija. Vlasnik je dakako i direktor, nasljednik ili nasljednici na izvjestan su način uključeni u poslovanje, ali tranzicija upravljanja još nije provedena, ponajprije zato što vlasnik ima namjeru biti radno aktivan još niz godina. Pogonsko gorivo za radnu aktivnost mu je želja da budućim generacijama obitelji osigura materijalnu egzistenciju.

Prijenos upravljanja obiteljskom tvrtkom na iduću generaciju uskoro planira provesti 28,2 posto tvrtki, a tranzicija je već uspješno provedena tek u njih 10,3 posto. Taj se podatak posve podudara s onim do kojeg smo došli analizirajući Bisnodeove podatke. Naime, od analiziranih dvije tisuće obiteljskih tvrtki, druga se generacija na najvišoj upravljačkoj stepenici tvrtke nalazi u njih 221. Među njima je i 31 nasljednik iz skupine sto najmoćnijih nasljednika obiteljskih tvrtki koje smo izdvojili u tablici uz ovaj tekst.

Stotinu najmoćnijih nasljednika, koji dolaze iz 68 najvećih tvrtki u obiteljskom vlasništvu, nisu ujedno i jedini nasljednici tih tvrtki. Na listu smo stavili samo one pripadnike druge generacije (samo je jedan slučaj iz treće generacije, Ivan Artuković iz Francka, a izdava se i Georg Gavrilović ml., kao izdanak obitelji koja već stotinama godina drži Gavrilović) koji službenu imaju neku funkciju u upravljanju tvrtkom. To znači da djeca osnivača tih tvrtki koja takvih funkcija nemaju nisu uključena na listu. Primjerice, na listi imamo samo jednog nasljednika u tvrtki Tokić, iako braća Ilija i Stjepan Tokić, osnivači tvrtke, zajedno imaju osmero djece, od kojih su neka također već uključena u biznis, ali još ne i u upravljanje tvrtkom.

Na vrhu liste najmoćnijih nasljednika obiteljskih tvrtki nalaze se braća Josip i Stjepan Roglić. Njihov otac Branko dugo ih je i pažljivo pripremio za postupno preuzimanje upravljanja Orbicom. Obojica su direktori tvrtke još od 1999. godine, ali još uvijek glavnu ulogu u najvećoj hrvatskoj obiteljskoj kompaniji (otkako je Agrokor krahirao) ima njezin osnivač, koji je već deset godina predsjednik NO-a.

Obrnuta je situacija kod idućeg najmoćnijeg nasljednika – Luke Ćurković. Njemu je otac Mile dodijelio ulogu predsjednika NO-a, a osnivač Plodina ujedno je i predsjednik Uprave tvrtke. Četvrti s liste, Hrvoje Čermak, trenutačno u očevoj grupaciji ima tek ulogu prokurista u tvrtki Crodux derivati dva, ali po tome se ipak ne uklapa u sliku tipičnog prokurista u obiteljskoj tvrtki s početka teksta. Ivan Čermak sina je, naime, u proteklih 18 godina iskušao na raznim pozicijama unutar svojih tvrtki, među ostalim, i na poziciji direktora Tifona, a bilo je tu i vlastitih Hrvojevih pokušaja poduzetničkih pothvata.

Dugogodišnja je enigma ima li kakav plan tranzicije upravljanja kompanijom Dragutin Drk. Osamdesetogodišnji većinski vlasnik Vindije jedini je direktor te kompanije još od 1965. godine. Od članova obitelji Drk jedino je njegova kćer Tamara Drk-Vojnović bila uključena u upravljačke strukture unutar kompanije. Svojedobno je bila članica Uprave Pe-karnice Latica, do lani je bila i članica NO-a Vindije, a sada je još samo predsjednica NO-a Vindona. Druga kći, Dubravka Drk-Mravljević, od formalnih funkcija u Vindiji ima tek poziciju članice NO-a Koke. Obje su, doduše, u Vindiji radile važne poslove, Dubravka je vodila marketing, a Tamara upravljala razvojem poslovnog sustava, ali otac im do danas još nije dao povjerenje da preuzmu upravljanje kompanijom, makar u njegovoj sjeni. Njihov brat Nenad Drk uopće nije povezan s poslovanjem obiteljske tvrtke. Tako se može pretpostaviti da nasljednici Vindije vrlo vjerojatno neće biti u prilici preuzeti i upravljanje kompanijom. Po Varaždinu kola šala da Dragutin Drk ne razmišlja o nasljednicima u Upravi Vindije jer će ionako vječno živjeti i raditi.

Ta šala sasvim bi se lako mogla odnositi i na mnoge druge osnivače tvrtki budući da je Hendalovo istraživanje pokazalo da 53,8 posto obiteljskih tvrtki ne planira provesti prijenos upravljanja na iduću generaciju jer vlasnik ima namjeru biti radno aktivan još niz godina. Istodobno u svakoj drugoj obiteljskoj tvrtki u poslovanje su uključene najmanje dvije generacije iz iste obitelji.

Sudeći prema Bisnodeovim podacima, nasljednici svoj uspon po hijerarhijskoj ljestvici u obiteljskoj tvrtki, sve dok joj je na čelu osnivač, započinju u njezinom nadzornom odboru. No kada je u pitanju tranzicije upravljanja tvrtkom, to što je potencijalni nasljednik dugo godina u NO-u jednako je malo važno kao i u slučaju kada ga se formalno proglasi prokuristom. Za planiranje prijenosa poslovanja ključno je da član sljedeće generacije ima menadžersku funkciju unutar kompanije. U analiziranih dvije tisuće obiteljskih tvrtki, u nadzornom je odboru ukupno 268 nasljednika. Zoran Mamić tako je zamjenik predsjednika NO-a Tommyja, Snježana Matić članica je NO-a M San Grupe, a u NO-u Studenca je i troje nasljednika Josipa Milavića. Četvrti, najstariji sin Neno, član je Uprave Studenca. Jedini od nasljednika braće Pivac iz Vrgorca koji ima aktivnu funkciju je Miljenko Pivac, predsjednik NO-a MI Pivac. Oba sina Slobodana Markote, osnivača tvrtke Alca Zagreb, također su u NO-u tvrtke, Michael Roland kao predsjednik, a Rene Georg kao član.

Među sto najmoćnijih nasljednika obiteljskih tvrtki još uvijek je najmanje onih koji su se već čvrsto etablirali na najvišoj upravljačkoj poziciji u tvrtkama koje su im prepustili roditelji. Najpoznatiji su od njih, s najjačim referencijama u poslovnom svijetu, Željko Zadro (Viro tvornica šećera) i Tomislav Debeljak (DIV Grupa), a tu su i Domagoj Kamenski (Kamgrad), Filip Šepetanc (E plus), Alen Čović (Zagreb-montaža), Miroslav Antunović (Antunović), Darko Bratković (Trgocentar Zabok)… Nije rijedak slučaj da naslijeđenom tvrtkom ravnopravno upravlja više nasljednika, kao što je to primjerice slučaj u tvrtki Šerif export-import, gdje su direktori brat i sestra, Damir Pašić i Dijana Baraković, ili u Centrometalu, gdje su direktori braća Davor i Tihomir Zidarić.

Pokojni Karl Zidarić zacijelo bi bio ponosan da može vidjeti kako su mu sinovi u međimurskom mjestu Macinec razvili tvrtku do respektabilnih dvjestotinjak milijuna kuna godišnjih prihoda, visokim profitom (u rasponu od 15 do 30 milijuna kuna na godinu), koja zapošljava 230 ljudi s prosječnom plaćom od blizu devet tisuća kuna.

Iako su obiteljske tvrtke u kojima nasljednici preuzimaju biznis utemeljena u tržišnim okolnostima koje su bile bitno različite od današnjih pa je generacija koja preuzima njihovo upravljanje suočena s posve drugačijim izazovima u poslovanju od onih kakve su imali njihovi roditelji, osnivači često od svojih nasljednika očekuju da promijene poslovanje, ali na način da ništa ne promijene. Na upit što se očekuje od nasljednika, 12,8 posto ispitanika u Hendalovoj anketi odgovorilo je da bi nasljednik trebao nastaviti poslovati prema uhođanom modelu, a 66,7 posto njih smatra da nasljednik treba unaprijediti poslovanje, ali da ne bi smio znatno promijeniti uspostavljeni model. Premda 41 posto ispitanika smatra da nasljednici obiteljskog biznisa moraju u poslovanju gledati dalje i šire od svog prethodnika, samo njih 7,7 posto ujedno misli da nasljednik smije znatno promijeniti model poslovanja i prilagoditi tvrtku svojoj viziji.

Nije nasljednicima lako!