Dobrog menadžera nije lako naći, a još ga je teže zadržati, zato onim najboljima tvrtke daju mnoge pogodnosti – od bonusa na plaću do udjela u vlasništvu. No koliko se to isplati manjim i srednjim tvrtkama? I koliko to uopće odgovara menadžeru? Na ta su pitanja pokušali odgovoriti jedan vlasnik i jedna menadžerica.
Menadžeri koji su rasli i razvijali se s tvrtkom, koji su uložili sebe u njezin rast – zavrjeđuju udio u njezinu vlasništvu. I nije riječ samo o novcu. Namjera ovog teksta nije obezvrijediti višegodišnji trud osnivača ili vlasnika ili nekog, ne daj Bože, otjerati u siromaštvo. Namjera je samo potaknuti na razmišljanje i traženje odgovora na pitanje treba li menadžere uključiti u vlasništvo. Neću tražiti odgovor na pitanje ‘kako’ jer smatram da je to donekle lako ako se na prvo pitanje pronade dovoljno razloga za odgovor ‘da’.
‘Ne tražim ja od vas da preuzmete rizik! Ja sam rizik. Rizik je ako ostanem sâm’, rekao je mudri Miloš Švarc kad je prije nekoliko godina počeo razgovarati s užim krugom svojih suradnika na temu njihova sudjelovanja u vlasništvu.
Organizacija se povećava i postaje sve kompleksnija, kao i promjene oko nje, zato je prilično racionalno razmišljati kako još nekoga, ne bilo koga i svakoga, dodatno vezati i motivirati da upravlja promjenama i u tvrtki i u okružju. Mislim na dobre ljude, posvećene, naravno sposobne, s kojima već godinama dijelite iste sustave vrijednosti. I zbog sebe, i zbog tvrtke, i zbog bioloških nasljednika.
Prirodno je i normalno da iza samoniklog ostane neki trag u vremenu. Eto, nazovimo to i spomenikom. Pritom ne mislim na spomenik koji se postavlja onamo gdje se spomenici već postavljaju, ne mislim ni na zgrade, kuće, zemlje i livade – njih je u vremenu tranzicije mogao svatko na svakojake načine sazidati ili kupiti. Mislim na tvrtku kao živo biće kojoj je osnivač život dao. Ovo ‘život dao’ pročitajte dva puta na dva načina – i napravio je pa joj život dao i svoj joj život posvetio.
Osnovao ju je, pokrenuo, na noge postavio i ona već godinama s njim i uz njega živi. Da bi dalje nastavila, prirodno je da u jednom trenutku tvrtkine potrebe i želje prerastu osnivačeve mogućnosti. Tada je on profesionalizira i na neki se način odvoji od nje. Njezine potrebe i probleme dijeli s već spomenutim posvećenim suradnicima koji su rasli i razvijali se sve te godine ulažući i sebe u tvrtku. Na argument da su za to bili plaćeni odgovaram da se slažem i da postoji dio onih koji su i plaćeni i isplaćeni, neki čak i preplaćeni. Ima i onih koji su plaćeni, a nisu i ne mogu biti isplaćeni. Onih za koje osjećate da im duguje. Onih za koje znate da su spremni i posvećeni da tvrtki još godinama daju sve više – jer je osjećaju, ponašaju se i rade kao da je njihova. A zašto to onda dijelom ne bi i bila? Siguran sam da je onaj tko takve ljude oko sebe ne vidi u velikom problemu.
Nije slučajno da vršni menadžeri nemaju svoju tvrtku. To nije zato što su nesposobni i što ne znaju, nego zato što nemaju tu vrstu strasti. Jasno je i prihvatljivo da je u vrijednosnome modelu poduzetnika, odnosno pokretača- osnivača tvrtke, možda i najjači motiv da se upuste u njezino osnivanje želja za stvaranjem novog života i svijeta – kreacija organizacije koja je ostvarenje njihovih vizija, stajališta i odluka. Dokazivanje, samodokazivanje, financijska sigurnost i sloboda svakako su ozbiljni igrači u toj priči.
Kad ideja postane stvarnost i nov život, tvrtka se razvije i dokaže na tržištu – kod osnivača i vlasnika počinje se jače javljati nova motivacija. Katkad je intenzivna od početka, katkad se tek u kasnijoj fazi razvoja javlja kao glasić u glavi, no sada je, sigurno, već tu – želja za produljenjem života organizacije. Težnja za trajanjem čeda, nadilaženjem biološkoga života osnivača – kako ostaviti trag u vremenu?
