Mit i stvarnost

Trenutačno ne postoji empirijska podloga za pretpostavku da se razlike u ponašanjima na radnome mjestu mogu pripisati isključivo pripadanju nekoj generaciji niti se mogu planirati HR intervencije na temelju takve pretpostavke. Stoga bi bilo korisnije baviti se individualnim razlikama.

Danas se sve više govori o generacijskim razlikama, pri čemu se obično naglašava da među generacijama postoji sukob vrijednosti, ambicija i pogleda na svijet. Taj je fenomen prisutan i na radnom mjestu pa potencijalne generacijske razlike danas uvelike zabrinjavaju menadžment. No postoje li zaista empirijski dokazane razlike među pripadnicima različitih generacija u ponašanju na radnom mjestu, i ako da, kakve su one? Prije nego što pokušamo odgovoriti na to pitanje, bilo bi dobro definirati što je uopće generacija.

Generacija nije samo skupina ljudi rođenih u istom razdoblju (tzv. kohorta), već je, iz socijalne perspektive, čine ljudi koji su odrastali i sazrijevali u istim povijesnim i društveno-kulturnim okolnostima. Pretpostavka je, dakle, da zajednička iskustva pripadnika iste generacije dovode do kolektivnog sjećanja koje je podloga za oblikovanje sličnih vrijednosti, stajališta i očekivanja, a onda i tipičnog ponašanja neke generacije.

Danas se u radnom okružju mogu naći pripadnici triju različitih generacija. Prvu čine tzv. baby boomeri (rođeni između 1946. i 1964. godine), koji su trenutačno u srednjem ili kasnom stadiju karijere. Tipičan se baby boomer najčešće opisuje kao materijalist, kompetitivan, ali istodobno radoholičar lojalan organizaciji. Druga se generacija, tzv. generacija X (rođeni između 1965. i 1981. godine) nalazi u srednjem stadiju karijere. Obično se osobu iz te generacije opisuje kao skeptičnu, usmjerenu na sebe, autonomnu, poduzetnu i pragmatičnu. Posljednju kategoriju čine tzv. milenijci ili generacija Y (rođeni između 1982. i 1995. godine), u koju često ubrajaju i generaciju Z (rođeni između 1996. i 2007. godine), a koji su trenutačno u ranom stadiju karijere. Tipičan milenijac je ciničan, pomalo umišljen, ali optimističan, prihvaća različitosti i spreman na promjene. Treba naglasiti da su navedene značajke pripadnika pojedinih generacija isključivo deskriptivne i narativne karaktere te da se uglavnom spominju u popularnoj literaturi. Naime, sve je prisutnije opće uvjerenje da postoje smislene i bitne generacijske razlike koje zahtijevaju specifične načine upravljanja ljudskim resursima. No je li tome zaista tako?

Unatoč sve većem broju istraživanja koja se bave generacijskim razlikama na radnom mjestu, znanstvene potvrde prilično su skromne. Naime, rezultati provedenih istraživanja, nažalost, nisu uvijek isti, čak ni jednoznačni, što dodatno zbujuje i znanstvenike i praktičare. Što je tome uzrok? S jedne strane, glavni je metodološki izazov u istraživanjima te vrste jasno odrediti mogu li se eventualno dobivene razlike u radnom ponašanju pripisati značajkama pojedinih generacija ili jednostavno dobi? S druge strane, razlike koje su se pokazale statistički značajne relativno su male pa su i implikacije takvih rezultata često upitne.

No krenimo redom: istraživanja generacijskih razlika na radnom mjestu nastojala su provjeriti jesu li pripadnici iste generacije slični u osobinama ličnosti, stavovima prema radu i organizaciji, radnim vrijednostima, profesionalnim interesima i karijeri, motivaciji i radnom ponašanju te preferencijama o stilu rukovođenja. U nastavku će biti prikazani glavni zaključci većeg broja istraživanja, preglednih radova ili metaanaliza provedenih na velikim uzorcima zaposlenika različitih generacija.

Stabilne psihičke osobine koje utječu na emocije, mišljenje i ponašanje pojedinca jednim su dijelom oblikovane i iskustvom u ranijoj dobi, stoga je pretpostavka da će se generacijske razlike očitovati i u osobinama ličnosti. I zaista, neka istraživanja provedena u Americi pokazuju da su novije generacije emocionalno nestabilnije, narcisoidnije, asertivnije i višeg samopoštovanja od prethodnih. Ukratko, čini se da postoji trend povećanja individualističkih osobina ličnosti, što naravno treba uzeti u obzir pri objašnjenju radnog ponašanja mladih generacija. Rezultati istraživanja generacijskih razlika u zadovoljstvu poslom oprećni su: jedni pokazuju da su novije generacije zadovoljnije od prethodnih, drugi da su manje zadovoljne, a treći pak da razlike ne postoje. S druge strane pokazalo se da dob i radni staž u većoj mjeri predviđaju zadovoljstvo poslom: stariji su zapošlenici uglavnom zadovoljniji različitim aspektima posla, neovisno o generaciji kojoj pripadaju. No kod odanosti organizaciji nije tako. Nalazi velikog broja istraživanja pokazuju da odanost organizaciji opada kod novijih generacija. U skladu s tim, rezultati istraživanja upućuju i na izraženiji trend rasta namjere za napuštanjem organizacije kod novijih generacija.

Opća uvjerenja o relativnoj poželjnosti različitih aspekata rada i radnih ishoda se, izgleda, ne mijenja sukladno stereotipima o generacijskim razlikama. Naime, istraživanja uglavnom pružaju nekonzistentne rezultate. Primjerice, iako se tako misli, milenijci nisu nimalo skloniji pomaganju drugima u odnosu na prethodne generacije. Intrinzične i altruistične su radne vrijednosti relativno konzistentne kroz generacije, iako rezultati nekih istraživanja pokazuju da milenijci nešto manje vrednuju intrinzične karakteristike posla (npr. raznolikost ili važnost posla). Također, neka novija istraživanja upućuju na postojanje razlika među generacijama u ekstrinzičnim vrijednostima: izgleda da novije generacije više cijene radne ishode koji osiguravaju udobnost (plaća, sigurnost, radni uvjeti) i autonomiju (kreativnost i odgovornost) u odnosu na prethodne. Mladim generacijama posao ne predstavlja središnji dio života, kao što je to bio slučaj kod starijih generacija, pa nastoje održati ravnotežu radne i privatne uloge te više vrednuju slobodno vrijeme.

Unatoč uvriježenu mišljenju, empirijski podaci koji bi podržali pretpostavke o generacijskim razlikama u radnoj motivaciji ili spremnosti na uvođenje organizacijskih promjena zapravo ne postoje. Ipak, neka istraživanja pružaju dokaze o nešto nižoj zaokupljenosti poslom kod novijih generacija. Također, postoje i empirijski podaci o razlikama u reakciji na uvođenje promjena među generacijama. Dobivene razlike nisu velike, ali čini se da su milenijci prilagodljiviji promjenama od starijih generacija.

Pretpostavka da među generacijama postoje razlike u željenim osobinama ili ponašanjima rukovoditelja također je vrlo skromno empirijski potvrđena. Izgleda da se rukovođenje koje karakteriziraju uzajamna ovisnost, podrška i povjerenje (stil rukovođenja orijentiran na odnose) preferira u većoj mjeri kod novijih generacija, a osobni kredibilitet, kompetentnost i predviđanje (stil orijentiran na zadatak) postaju sve manje poželjni. Ukratko, čini se da mlađe generacije traže rukovoditelje koji će osigurati radno okružje pogodno za individualno ispunjenje i usmjerenje na individualni uspjeh radije nego one usmjerenje na zadatki ili timsku i organizacijsku uspješnost.

Iz svega navedenog možemo ustvrditi da istraživanja uglavnom ne potvrđuju temeljne i sistematske razlike među generacijama u radnom ponašanju. Naime, u većini promatranih varijabli razlike nisu pronađene. Kada su i pronađene, dobivene razlike ponekad su u suprotnosti s predviđanjima, a ako i jesu u skladu s njima, one nisu velike. Razlozi za takve konfuzne nalaze mogu se ponajprije pripisati činjenici da su istraživanja generacijskih razlika u radnom ponašanju provođena u različitim organizacijskim i društvenim kontekstima te da polaze od različitih teorijskih konceptualizacija i metodoloških operacionalizacija generacije, ali i drugih mjerenih konstrukata. Nadalje, uočene promjene u radnom ponašanju u funkciji vremena mogu biti linearna prirode, što znači da do promjena dolazi postupno i polako, a ne naglo. Stoga je moguće pretpostaviti da je pogled na generacije kao kategorije, odnosno grupe pojedinaca koji se isto ili slično ponašaju na radnome mjestu, možda jednostavno preradikalisan. I na kraju ono najvažnije: možemo li razlike u radnom ponašanju koje danas zamjećujemo pripisati razlikama među generacijama ili je njihov uzrok u nečem drugom (dob, radni staž, osobine ličnosti)? Pokušajmo na ovo pitanje odgovoriti s nekoliko jednostavnih primjera.

Čini se da pripadnici generacije X i milenijci posao manje smatraju središnjim dijelom života, više vrednuju slobodno vrijeme i nastoje održati ravnotežu između radne i privatne uloge. Ukratko, iz pregleda literature u ovom području zaključujemo da ne postoji jedinstvena teorija, jasni obrasci i konzistentni nalazi, kao ni jasna podjela kategorija generacija. Koja je onda praktična vrijednost empirijskih nalaza o generacijskim razlikama na radnome mjestu u pogledu intervencija za razvoj ljudskih potencijala? Naime, danas se sve više uvode intervencije usmjerene generacijskim razlikama, od kojih mnoge nemaju empirijsko uporište, već su zasnovane na mitovima i stereotipima. Važno je naglasiti da takva praksa može čak biti i štetna. Ako nekritički prihvatimo neutemeljene generalizacije i pretjerano kategoriziramo ljude, dovodimo se u situaciju da uvodimo prakse koje ne samo što nisu potrebne, već su diskriminirajuće. Drugim riječima, ispravno bi bilo različito se baviti upravljanjem ljudima u različitim životnim razdobljima, nego jednom generacijom na isti način kroz različita životna razdoblja. Segmentiranje radne snage u velike skupine riskantna je praksa, a ideja da bi osobe različitih generacija trebale biti različito tretirane u najmanju je ruku upitna. Trenutačno ne postoji empirijska podloga za pretpostavku da se razlike na radnome mjestu mogu pripisati isključivo pripadanju nekoj generaciji, niti se mogu planirati HR intervencije na temelju takve pretpostavke. Ono što se na temelju dosadašnjih empirijskih istraživanja može zaključiti jest da bi bilo korisnije baviti se individualnim razlikama. Naime, varijabilitet unutar generacija očigledno je veći od varijabiliteta među generacijama. Drugim riječima, unutar iste generacije postoje velike razlike među ljudima, kao što unutar različitih generacija postoje slični ljudi. Zašto to zanemariti u HR praksi?