Poduzetnik može kucati na dvoja vrata – banaka i fondova EU

U rečenici koju je nedavno izrekao jedan poduzetnik: ‘Imam ideju kako proširiti posao, ali trebam dodatni kapital za to ulaganje i banku koja razumije posao i prepoznaje moju viziju’ mogu se prepoznati tisuće poduzetnika. To banku stavlja u poseban položaj – ona sve više treba biti partner poduzetnicima, a manje mjesto na koje se ‘samo’ dolazi po novac uz kamate.

Sjećate li se ‘Bijele knjige’ Hrvatske udruge poslodavaca koja je izdana u lipnju 2015.? Bio je to pregled najvećih izazova s kojima se suočavaju poduzetnici i ujedno, što je još važnije, katalog mjera koje je potrebno poduzeti kako bi se otklonile zapreke uspješnom poslovanju hrvatskih poduzetnika. Da sada, nakon više od dvije godine, pitamo poduzetnike koja je mjera bila na vrhu popisa prioriteta ‘Bijele knjige’, većina njih odgovorila bi ispravno – veći i bolji pristup financijskim sredstvima. To ne začuđuje jer, unatoč osjetnom poboljšanju poslovnih pokazatelja malih i srednjih poduzetnika (SME), financiranje je i dalje top-tema. Pogotovo ako se uzme u obzir da su SME-jevci brojčano značajna gospodarska pokretačka sila koja čini oko 99 posto svih poslovnih subjekata u Hrvatskoj i stoga je jasno zašto je prepoznavanje njihovih potreba nacionalni gospodarski prioritet.

Bankarski krediti i novac iz fondova Europske unije dva su najčešća izvora financiranja razvoja malih i srednjih poduzeća. To znači da kada poduzetnik želi širiti postojeću proizvodnju (jer je, primjerice, povećao izvoz), kada želi ulagati u naprednu tehnologiju (jer želi biti konkurentniji) ili jednostavno želi pokrenuti novi posao (jer ima dobru ideju i prepoznao je priliku), ako ne sjedi na vlastitom rudniku zlata, realno može pokušati na ta dvoja vrata.

Fondovi EU nedvojbeno su kvalitetan izvor financiranja i prilika koju bi hrvatsko gospodarstvo i društvo zasigurno trebali bolje iskoristiti nego što je to dosad bio slučaj. Međutim, financiranje putem fondova EU administrativno i vremenski izrazito je zahtjevno pa poduzetnici i dalje pretežno računaju na banke. To više što i Europska komisija smatra posebno važnom ulogu poslovnih banaka u uspješnom iskorištavanju fondova EU za poduzetnike, i to zbog mogućnosti banaka da kvalitetnije sagledavaju cjelokupno poslovanje i bolje ocijene financijsku održivost i isplativost projekata EU, ali i sve potencijalne rizike koji mogu dovesti u pitanje postavljenu financijsku konstrukciju i realizaciju cjelokupnog projekta.

Usudio bih se reći da se uloga banaka u proteklih nekoliko godina znatno promijenila i one se nadmeću na veoma kompetitivnom tržištu.

U takvom okružju klijenti imaju luksuz da više ne traže samo banku ‘financijera’ u kojoj će biti samo broj ugovora, već banku ‘partnera’ koja će im pružati potporu ne samo u obliku klasičnoga bankarskog kreditnog, transakcijskog i garantnog poslovanja, nego banku koja će ih predano pratiti tijekom pripreme, prijave i provedbe projekata EU osiguravajući im proizvode prilagođene uvjetima svakoga pojedinog natječaja. I banku koja će znati prepoznati prilike koje se pružaju i omogućiti poduzetnicima povoljne uvjete kreditiranja u obliku umanjених i subvencioniranih kamatnih stopa putem, primjerice, investicijskih i kredita za obrtna sredstva uz HAMAG-BICRO ESIF-a. Ponuditi takvo što na jednome mjestu, a ujedno imati potrebno znanje, ekspertizu i biti upoznat s pojedinostima svakoga klijenta i projekta, ne može svaka banka. Ovih dana Addiko banka u Splitu zaključuje ovogodišnji ciklus radionica za klijente koje organiziramo diljem Hrvatske, a koje smo, ne bez razloga, nazvali ‘Financije na dlanu’. Željeli smo klijentima dati cjelovitu sliku aktualnosti i mogućnosti – kako bankarskog tako i financiranja EU koje im je na raspolaganju. ‘Imam ideju kako proširiti postojeći posao i stabilne prihode, ali trebam dodatni kapital za to ulaganje i banku koja razumije posao i prepoznaje moju viziju’, nedavno mi je rekao jedan novoakvirirani klijent i vjerujem da se u tome sigurno prepoznaju tisuče poduzetnika. Ključno je pitanje ljudske i poslovne prirode to ‘što ja imam od toga’. Svi smo mi klijenti neke usluge i naravno da želimo za sebe isposovati najbolje moguće uvjete i ja kao osoba zadužena za SME nastojim našim klijentima ponuditi najbolju i najkompletniju uslugu.

Razumljivo je da je cijena bitan element, ali ono u što sam se tijekom karijere nebrojeno puta uvjerio jest da je kvaliteta usluge ‘teritorij’ koji je na kraju presudan. Kama su bitne, ali brojna istraživanja pokazuju da one nisu u vrhu prioriteta kad se bira banka, već usluga i adekvatno odgovaranje na potrebe korisnika. Ustaljeno je stajalište da je zajednički nazivnik uspješnog posla razumjeti korisnika i ponuditi mu uslugu koja mu toliko dobro odgovara da se prodaje sama od sebe. Međutim, ipak bih dodao da je to malo zastario i jednodimenzionalan način sagledavanja odnosa s klijentima i smatram da budućnost bankarstva nije u tome da banka želi prodati, nego da klijenti žele kupiti. Na prvi pogled razlika se ne čini velikom, ali u stvarnosti ona je golema. Na tom tragu Addiko banka upravo je među malim i srednjim poduzetnicima provela novu segmentaciju koja je rezultirala bržim procesima, fokusiranjem uslugom te uvođenjem novih usluga i proizvoda koji izravno korespondiraju s njihovim potrebama. Novoj organizaciji posla prethodilo je dubinsko istraživanje koje nas je osvijestilo što moramo popraviti kako bismo bili bolji partner svojim klijentima i kojim su se iskristalizirale usluge poput paketa ‘Addiko Flat’ posebno dizajniranog za potrebe poduzetnika, koji uz najčešće korištene usluge pruža i neograničeni kunski međubankovni platni promet putem internetskog i mobilnog bankarstva. Poduzetnici su naša strateška odrednica i zasigurno ćemo nastaviti raditi kako bismo bili još usmjereniji.

Ne postoji jedno univerzalno načelo poslovanja ili skup smjernica na osnovi kojih ćete, ako ih se držite, uspjeti. Međutim, postoji poveznica između trenutačnog statusa poduzetništva i ukupnoga gospodarskog stanja jedne države, a ta je da ako poduzetništvo raste, tada raste i gospodarstvo. Dapače, u Europskoj uniji već se dugo primjenjuje preporuka ‘najprije misli na najmanje’ (think small first), koja poziva na praksu da se primjenjivost svih zakonodavnih rješenja preispituje najprije na najmanjim poduzećima. Tek kada se pokaže da primjena nekog rješenja koristi, ili barem ne šteti, najmanjima, odlučuje se o njegovoj širokoj provedbi. Brojne analize gospodarskih kretanja tijekom i nakon posljednje recesije koja je zahvatila gotovo sve europske ekonomije pokazale su upravo otpornost i vrijednost SME-a. Iako su između 2008. i 2013. mala i srednja poduzeća u EU izgubila 1,6 milijuna radnih mjesta (73 posto svih izgubljenih radnih mjesta), upravo su ona zbog svoje fleksibilnosti bila lider u rastu zaposlenosti nakon recesije te su samo tijekom 2014. zaposila više od milijun radnika ili 71 posto svih novozaposlenih te godine. Hrvatski poduzetnici svakako zaslužuju takav pristup, ali više što su se poslovni i financijski pokazatelji SME-jevaca znatno poboljšali u protekle tri godine, što više ponajbolji su u regiji, a istodobno ostvaruju i najbolju kombinaciju rasta i profitabilnosti te su najviše pridonijeli rastu izvoza i diverzifikaciji gospodarstva. Ako su naši poduzetnici i u recesijsko vrijeme uspjeli napraviti poslovne iskore na europska tržišta, nema razloga sumnjati da će uz adekvatnu potporu i sada uspješno ostvariti svoj potencijal, ali zato moraju dobiti potporu. Preporuka je ‘think small first’, ali to ne znači da ne treba ‘dream big’. S vizijom, dobrim poslovnim planom i kvalitetnim partnerom sve je moguće.

Najveća je pogreška smanjivanje svih zaliha podjednako. Ako smanjujete zalihe, onda treba paziti na dvije stvari: prvo, zalihe kojih materijala treba smanjiti i koliko, i drugo, koje su vam zalihe i dalje potrebne i u kojim količinama. Treba, dakle, upravljati troškovima zaliha, a ne ih jednostavno rezati jer možemo odrezati i granu na kojoj sjedimo.

Nedavno sam radio projekt optimizacije zaliha u jednom poduzeću. Ono već sada ima solidne procedure za kontrolu zaliha i drži ih relativno pod kontrolom. Kažem, ima procedure za kontrolu zaliha, što ne znači da ima procedure za njihovu optimizaciju, a postoji dosta velika razlika između kontrole i optimizacije zaliha. Začetnik ‘lean managementa’ (just in time) Taiichi Ohno zalihe je smatrao reliktom prošlosti i viškom odnosno troškom u procesu proizvodnje pa je stoga njihovo smanjenje bilo u središtu filozofije ‘just in time’. No treba imati na umu da i Toyota, koja je izmisila ‘lean management’, i dalje ima minimalne količine zaliha kako bi premostila sitne nesavršenosti u proizvodnji.

Dva su razloga zbog kojih se poduzeća uglavnom odlučuju za kontrolu i smanjenje troškova. Jedan je stagnacija ili pad prodaje (zbog smanjenja aktivnosti u cjelokupnoj ekonomiji ili zbog neuskladenosti strategije poduzeća sa zahtjevima tržišta) pa je jedini način da se postigne profit rezanje troškova. S druge strane, neka globalna poduzeća imaju postavljene ciljeve (targete) koji su povezani s profitabilnošću i bonusima top-menadžmenta. Tada menadžeri instinktivno smanjuju troškove jer to kratkoročno donosi rezultate i daje im sigurnost da će lakše preživjeti svoje mandate. No naglasak je na pojmu ‘kratkoročno’ i, nažalost, s obzirom na to da živimo u profitno uređenom svijetu, to je i normalno. Ako ustanovimo prevelike zalihe poduzeća, najveća pogreška koju možemo napraviti jest da smanjujemo sve zalihe jednako, ne praveći razliku među njima. Radeći tako može se dogoditi da će sljedeći problem tvrtke biti da nemamo dovoljno zaliha koje nam trebaju, s tim da će problem prevelikih zaliha i dalje ostati.

U jednom proizvodnom poduzeću za vrijeme recesije postavili su target za visinu zaliha prema kategorijama. Na određeni način postavili su kontrolu zaliha. Kada je odjel prodaje tražio da se proizvedu nove količine artikala kojih nije bilo na zalihama, a kupci su ih tražili, direktor proizvodnje je odbio jer je bio odgovoran za održavanje visine zaliha. Dodatna bi proizvodnja, naime, probila dogovorene targete i to bi ugrozilo njegov bonus. Na taj način kompanija je ostala paralizirana jer je imala prevelike zalihe koje se ne prodaju, ali nije mogla proizvesti svježe zalihe jer bi to značilo da će probiti targete. Na taj je način kompanija bila zatvorena u začaranom krugu koji je značio da nema nove prodaje jer nema proizvodnje, a zato što prevelike zalihe koje nitko ne želi kupiti nisu uskladene s potražnjom. Taj začarani krug nije uzimao u obzir činjenicu da ako nema prodaje nema ni prihoda i da bi bilo korisnije kratkoročno proizvesti nove zalihe i popraviti njihovu strukturu.

Oni koji se bave voćarstvom razumiju o čemu govorimo. Kada se orezujete voćka, odstranjuju se nepotrebne, suhe i jalove grane koje iscrpljuju drvo, a ne donose ploda. No ostavljaju se one koje će ove godine roditi, ali i one koje su potencijal za sljedeću godinu. Na isti način je potrebno raditi sa zaliham i ostalim logističkim troškovima. Ako smanjujete zalihe, onda treba paziti na dvije stvari: prvo, zalihe kojih materijala treba smanjiti i koliko, i drugo, koje zalihe su vam i dalje potrebne i u kojim količinama. Treba, dakle, upravljati troškovima zaliha, a ne ih jednostavno rezati.

U spomenutom primjeru cijela priča bila je zamagljena interno postavljenim targetima, bonusima i drugim odnosima. No zalihe su tipična kategorija koja zahtijeva širok fokus i razumijevanje međusobnih odnosa među kategorijama. Kada poduzeće ima problema s profitabilnošću, treba ga cijelog pregledati i, ako je potrebno, napraviti određene rezove ondje gdje to ima najviše smisla gledajući i kratkoročno i dugoročno. Ako režemo zalihe, a da ne vodimo računa o budućim potrebama, može se dogoditi da režemo granu na kojoj sjedimo. Možda režemo neki budući prihod…

Koja je razlika između kontrole i optimizacije zaliha? Kada nešto kontrolirate, onda vam je prije svega cilj da nešto nominalno ne raste. U slučaju zaliha kontroliramo njihov rast te pazimo da ne prijeđu neke postavljene granice ili targete. Praksa kontrole može biti kontraproduktivna i može ograničavati rast prihoda poduzeća, a u ekstremnim slučajevima može čak ugroziti opstanak kompanije.

U pozitivnom slučaju optimizacije zaliha treba provesti nekoliko stvari. Najprije treba definirati strukturu prodaje, zatim strateške kategorije i brendove, onda treba pogledati strukturu zaliha i na kraju definirati razinu usluge i raspoloživosti prema kategorijama zaliha. Kategorije zaliha o kojima ovdje govorimo određuju se na osnovi važnosti i frekvencije prodaje te rizicima da će neka roba ostati neprodana. Na taj je način razina zaliha pojedinog artikla određena s više faktora koji ovise o karakteristikama tog artikla te strategijom prema kategoriji u kojoj se taj artikl nalazi.

Kada se razina zaliha mijenja, ona se određuje na osnovi održavanja željene razine usluge (što je ponovno strateška kategorija) i cijene držanja tih zaliha. Znam neke kompanije koje traže od svoje nabave i logistike da održavaju stopostotnu raspoloživost iako takvo što ne postoji, ni matematički ni u praksi. Za stopostotnu raspoloživost trebali bi imati neograničene zalihe, što je nemoguće. S druge strane, postoje ‘prosvijetljene’ kompanije koje očekuju 99,99-postotnu raspoloživost (što je statistički moguće), ali istodobno očekuju da to ništa ne stoji, a istina je upravo suprotna – svaki decimalni bod više u raspoloživosti povećava troškove.

Postoji i treća kategorija kompanija, koje žele visoku raspoloživost bez obzira na troškove i bez obzira na strukturu – jednostavno ne žele ništa riskirati. U njihovu slučaju troškovi su nepotrebno visoki jer optimalna raspoloživost ovisi o faktorima koje smo naveli i koje ponavljamo još jednom: važnost artikala, učestalost prodaje i rizik neprodaje. Ti faktori nisu jednaki za sve artikle i kategorije zaliha.