Korporativna kultura

U svijetu brzih promjena samo motivirani zaposlenici mogu ostvariti najbolje rezultate i dostići konkurenciju. Plaća kao jedan od faktora zadovoljstva zaposlenika tek je na šestome mjestu. Najvažniji su faktori povezani s korporativnom kulturom, među kojima su svrha posla, mogućnost napredovanja i profesionalni razvoj.

Ova industrijska revolucija dovela je u pitanje brojne tradicionalne djelatnosti. U tijeku su transformacije koje u poduzećima zahtijevaju novo definiranje radnog okružja i korporativne kulture. Prepoznao je to i Dieter Zetsche, CEO Daimlera, koji je kao jedan od ciljeva nove razvojne strategije postavio uvođenje nove korporativne kulture. Pod motom ‘Change waits for no one’ Daimler je pokrenuo najveće promjene u svojoj povijesti, a Zetsche u svakoj prilici naglašava važnost korporativne kulture.

Koliko je ona važna, primjećujemo i na primjeru hrvatskoga gospodarstva. Nedostaje nam visokokvalificirane radne snage, a mladi obrazovani ljudi odlaze iz Hrvatske. Možda se pitate kakve to veze ima s poslovnom kulturom? Prema mojemu mišljenju, velike. Primjera radi, neki moji znanci imaju vrlo dobar posao i financijski im nije loše, no unatoč tomu žele ići raditi u inozemstvu. Njihovo nezadovoljstvo velikim dijelom proizlazi iz loše korporativne klime u kojoj vodstvo nema vizije, nemoguće je napredovati na osnovi rezultata, ne cijeni se rad i općenito ne poštuje ih se. Istraživanja su pokazala da su plaće kao jedan od faktora za zadovoljstvo zaposlenika tek na šestome mjestu. Najvažniji su faktori vezani uz korporativnu kulturu, među kojima su svrha posla, mogućnosti napredovanja, profesionalni razvoj i ravnoteža između posla i osobnog života.

Očekivanja zaposlenika i poslodavaca posljednjih su se desetljeća promijenila, a tehnološka revolucija potpuno je promijenila naše radno okružje. U takvom nepredvidivom svijetu nefleksibilne organizacije uvidaju koliko su ograničene jer iz dana u dan primjećuju kako se šablonskim rješavanjem zadataka ne osiguravaju rezultati, a rečenica ‘tako smo to uvijek radili’ gubi na važnosti.

Industrije (djelatnosti) se transformiraju, definiraju iznova, a granice polako nestaju. Tko bi prije nekoliko desetljeća mislio da će jedan algoritam iz Silicijske doline ugroziti industriju taksija u Hrvatskoj ili koje će se tvrtke i industrije baviti temom Smart Cityja. Sve to pred zaposlenike stavlja veće zahtjeve i od njih se očekuje da samostalno donose odluke i djeluju na različitim razinama. Ako poduzeća žele uhvatiti korak i dugoročno ostati konkurentna, moraju se posvetiti definiranju i njegovom korporativne kulture u kojoj zaposlenici neće raditi u silosima, već u okružju koje potiče razmjenu ideja i učenja, u kojem postoji sloboda u donošenju odluka i koje osnažuje pojedinca.

Općenito kultura nastaje interakcijom ljudi. U organizacijama se manifestira u ponašanju zaposlenika, međutim, ponašanje je samo ono što je vidljivo i posljedica onoga što je nevidljivo, poput vrijednosti, norma, stajališta i uvjerenja. Poduzeća koja žele raditi na svojoj kulturi moraju raditi na nevidljivoj razini jer je ona pokretačka sila ponašanja. Sudeći prema deklarativnoj svrši kompanija, stječem dojam da im je svima razlog postojanja želja da svijet učine boljim. Npr. proizvođači piva upozoravaju da se pivo piše u razumnim količinama ili da je bankama jedini cilj da nam omoguće da ostvarimo svoje snove.

Ako se vratimo u realnost, svrha je poduzeća da zadovolje određene potrebe javnosti (kupaca) i da pri tome ostvare profit koji će im osigurati dugoročni opstanak na tržištu. Društveno odgovorne aktivnosti, poput gore navedenih, ako su utkane u vrijednosti tvrtke, svakako su dobre, ali objasnite prodajnom osoblju iz pivovare da svake godine imaju cilj prodati veću količinu piva i istodobno ih uvjerite da se priželjkuje razumna (čitaj ‘manja’) konzumacija piva. Pripe ili poslije zaposlenici će osjetiti što je izvorno i autentično, a što samo lijepa komunikacijska kampanja koja nema veze s organizacijom i njezinom kulturom.

Prema istraživanju Jamesa L. Hesketta, poduzeća s čvrstom i izraženom korporativnom kulturom u prosjeku imaju 20-30 posto bolji učinak od konkurencije s neznatnom korporativnom kulturom. Zašto neznatna? U poduzećima se zahtijeva da se zaposlenici ponašaju kao poduzetnici, da su kreativni i inovativni. Barem tako stoji u nekim strateškim dokumentima, no realnost je posve suprotna. Oracleovo istraživanje pokazuje da je samo 30 posto zaposlenika motivirano.

Zabrinjava što se u takvoj situaciji njeguje ‘kultura krivnje’. Često od menadžmenta čujem da se u njihovoj organizaciji kultura ne može poboljšati jer su Hrvati takvi. Što se iza tog pojma ‘takvi’ skriva, još nisam otkrila, no zanimljivo je da se u ‘kulturi krivnje’ zaslužuje za pozitivne učinke pripisuju direktorima ili upravi, a za loše se okrivljuju kolege zaposlenici. Da bismo bolje shvatili pojam učinka, Heskett kaže da ga moramo bolje promatrati. Ako krenemo od pretpostavke da zaposlenici imaju potencijal (u što sam uvjerena), pitanje je kakvu kulturu kompanija njeguje i što mjeri – taktički ili adaptivni učinak. Taktički učinak pokazuje nam koliko osoba izvršava zadatke i koliko dobro slijedi upute, a adaptivni pokazuje koliko zaposlenik može odstupati od plana kako bi ostvario rezultate. Upravo zbog toga adaptivni učinak dolazi na vidjelo kada zaposlenici rješavaju izazove koji nisu definirani i koji zahtijevaju njihovu kreativnost. U poduzećima s pozitivnom i motivirajućom korporativnom kulturom zaposlenike se potiče na adaptivne učinke jer u kompleksnom svijetu taktički učinci nisu dovoljni.

Zamislite scenarij na sastanku menadžmenta na kojem se definiraju srednjoročni prodajni ciljevi, no osim očekivanih prometa nisu određene mjere i aktivnosti za njihovo postizanje ni KPI-ovi na osnovi kojih će se.