Lideri mogu utjecati na vjerojatnost uspjeha kompanije trima distinkтивnim procesima: vođenjem otkrivanja, vođenjem rasta i vođenjem promjena. Svaki od njih ima svoje izazove i zahtijeva razumijevanje logike strategije te kako ta logika može poslužiti kao temelj za odlučivanje.
Konkurentska utakmica na regionalnom i globalnom tržištu dovela je do velikih promjena na makro i mikro razinama biznisa i ekonomije. U projektu se profitne marže s vremenom smanjuju, industrije se sve više konsolidiraju akvizicijama, a mnoge kompanije u takvom okružju, koje je povrh svega okarakterizirano i rapidnim tehnološkim promjenama, nisu mogle pronaći rješenje. Uza sve to, kulturološke, sociološke i tehnološke promjene uzrokovale su zaokret u navikama i ponašanju potrošača na globalnoj razini te dovelo do znatno više razine informiranosti i redefiniranja procesa donošenja odluka. Sve navedeno, uz još brojne druge faktore, dovelo je popularizacije koncepta inovacija u poslovanju kao temeljnog izvora rasta.
Globalno ne postoji kompanija koja na ovaj ili onaj način ne teži inovativnosti ili stvaranju neke do-dane vrijednosti za sve dionike poslovanja. Postalo je sasvim jasno da dugoročni opstanak kompanija nije moguć optimizacijom i iskorištavanjem postojećih kapaciteta poslovanja (tzv. eksploatacija), već stvaranjem nove i smislene vrijednosti koja leži u prilikama unutar i izvan poduzeća (tzv. eksploracija). Inovacije se odnose na svaku smislenu promjenu. Bilo da govorimo o smislenoj promjeni proizvoda, proizvodnog procesa, distribucije, izvora financiranja, marketinške komunikacije, poslovnog modela bilo strategije, inovacijama je potrebno upravljati kako ne bi bile događaj uzrokovani srećom, već rezultat strukturiranog i jasno definiranog procesa unutar organizacije.
Želimo li da taj proces dovede do uspjeha, liderstvo postaje iznimno važan faktor. Postavlja se pitanje: koja je uloga liderstva u inovacijama i dugoročnom uspjehu kompanija?
Lideri mogu utjecati na vjerojatnost uspjeha kompanije putem tri distinktivna procesa: vođenja otkrivanja, vođenja rasta i vođenja promjena. Svaki od navedenih procesa ima svoje izazove i zahtijeva razumijevanje logike strategije i kako ta logika može poslužiti kao temelj za donošenje odluka.
Strategija se vrlo često formira u procesu otkrivanja. U tom procesu liderstvo igra dvije važne uloge: davanje smisla onome što je prepoznato kao logika strategije i zatim upotrebe te logike kao vodiče za buduće aktivnosti. Važno je istaknuti da se oba izazova temelje na razumijevanju logike strategije, ali vrlo se često premalo pozornosti posvećuje strateškoj logici.
Iako u jednom trenutku odabrana strategija može dovesti do neuspjeha jednih, uz protek vremena ista definirana strategija ostvaruje iznimne rezultate na globalnoj razini kod drugih kompanija. Modeli pretplate za reprodukciju glazbe (Pandora, Spotify vs. Napster) samo su jedan od mnogih primjera koji govore tome u prilog. Istri oni koji su govorili kako modeli pretplate nisu dobra strategija danas je zagovaraju, a čak i Apple lansirao takvu uslugu.
Problem je što je neuspjeh ovdje podatak, a ne logički argument. Podaci ne govori sami za sebe, neuspjesi imaju brojne uzroke, zbog čega je potrebno logičko prosuđivanje kako bi se objasnili razlozi neuspjeha. Koja god dijagnoza bila, logika je nužna kako bi razlučila zašto kompanije uspijevaju i propadaju. Kako bismo dobro dijagnosticirali, potrebno je sistematično razlikovati neuspjeh od uspjeha. Trenutačna maksima ‘propadni brzo i jeftino’ i slični pristupi dizajnirani su kako bi otkrili uspjehe i neuspjehe bez uništavanja kompanije. Takve tehnike ponekad su iznimno korisne za proces učenja. Važno je imati na umu da te tehnike pružaju pristup podacima. Na nama je da objasnimo podatke, što zahtijeva logiku.
Lider rastuće kompanije, prije svega, mora pokazivati put. Bolje je biti usmjeren na krivi put nego ostavljen bez jasnog smjera. Iako je pogrešan put još uvijek pogrešan, lakše ga je ispraviti nego neimati smjer uopće. Ako je potrebno istaknuti nešto iz vođenja rasta, to je pokazivanje puta.
No uz toliko konfliktnih zahtjeva i ciljeva unutar organizacije, pokazivanje puta iznimno je teško. Liderstvo se doima poprilično jednostavno kada u obzir uzmemo pokazivanje na vrh planine. U praksi, ono se odnosi na odluke i odabir brojnih konfliktnih prioriteta. Zbog toga je potrebna strategija. Mnoge kompanije nemaju jasno definiran put. Problem je u zanemarivanju strategije. Smislena strategija daje logičke smjernice, a patnja od zanemarivanja strategije jasno se prepoznaje kada ljudi unutar organizacije ne znaju razriješiti konfliktne prioritete.
Ovdje ne govorimo o misiji kompanije i detaljnim strateškim planovima, već o radnoj definiciji cilja kompanije, a koji svaki zaposlenik može slijediti i temeljem njega djelovati. Vrlo često lideri smatraju kako pokazuju put, a zapravo pružaju formalnu strukturu. Sociolozi su dokumentirali da kada su suočeni s osjećajem zbusjenosti, ljudi se okreću formalnoj ili proceduralnoj racionalnosti kako bi stvari napravili na strukturiran i prikladan način. Struktura sama po sebi ne umanjuje zbusjenost već pojednostavljuje kontradikcije s kojima se susrećemo. Strategija je i dalje potrebna kako bi se problem riješio. Ako je struktura postavljena bez strategije, zbusjenost se naposljetku može povećati. Primjer matrične organizacijske strukture s tri razine odlučivanja samo govori tome u prilog. Struktura je samo polovično rješenje. Vodstvo i dalje mora pokazivati put, kako bi srednjem menadžmentu dalo jasne smjernice za rješavanje otkrivenih kontradikcija.
Nakon rasta prodaje odnosno prihoda, profit je jedna od najdražih igračaka svakog poduzeća, menadžera i vlasnika. Profit je bit cijelog poduzetničkog pothvata. U jednoj humorističnoj emisiji prije nekoliko godina mladi budući poduzetnici educirali su se kako započeti neki poduzetnički pothvat. Na kraju obuke trebali su napraviti završni rad i predstaviti poduzetničku ideju. Jedan od polaznika rekao da ima odličnu ideju i predstavio ju je ostalima: – Ja ću – rekao je – kupovati jeftino i prodavati skupo.
Iako je to trebala biti ironija o tome kako su nastajali poduzetnici početkom devedesetih, to je ono što svaki poduzetnik i treba raditi – kupovati jeftino i prodavati skuplje. No nije to uvijek tako jednostavno… Ili možda ipak je – ali samo u početku kada je poduzetnik sam pa su on i njegovo vrijeme jedini resurs i jedini trošak. Kasnije kada u formulu dolaze ostali troškovi kao što su najam prostora za rad, novi zaposlenici i oprema, onda je potrebno da ta marža bude dovoljno velika da pokrije i te troškove. Od tog trenutka više nije važno imamo li maržu već kolika je ona. I to je najveća tajna poduzetništva: kako povećati maržu i zadržati profitabilnost koja će zadovoljiti sve koji od nje žive?
