U Ini imamo bazen talenata među kojima prepoznajemo buduće menadžere

Ako je zamjena potrebna, tvrtka jednostavno mora znati tko je sposoban preuzeti pojedino mjesto sada, za godinu, dvije ili za pet godina. Može se dogoditi da se za pojedina mjesta utvrdi da nema nasljednika, ali i to je menadžerska informacija, zato se u sustavu razvija nasljednik.

Natjecanje ‘Junior Freshhh’ namijenjeno je srednjoškolcima. Online platformom koju smo razvili s partnerima želimo poticati interes za prirodoslovno i matematičko znanje, odnosno struku. Na natječaj se javljaju dobrovoljno. Dosad se javilo više od 1500 kandidata iz cijele Hrvatske i u različitim fazama završnog natjecanja sudjeluju u različitim zadaćama te poslovnom dijelu u kojem razvijaju poslovne vještine i kompetencije. Pobjednici dobivaju vrlo lijepe nagrade. Primijetili smo da na hrvatskom tržištu učenici i studenti sve rjeđe biraju te ‘teže’ struke. Promidžba prirodoslovnog i matematičkog znanja važna je za Inu jer će učenici koji sudjeluju u ‘Junior Freshhh’ dobiti priliku razviti zanimanje za te struke. To je važno i za cijelo hrvatsko društvo. Kad ti mladi ljudi završe te ‘teže’ fakultete kao što su rudarstvo, elektrotehnika, kemija ili fizika, bit će Inini potencijalni zaposlenici. Kao tvrtka trudimo se takvim projektima dugoročno stvoriti ‘pipeline’, omogućiti stalan priljev kadra koji će jednog dana postati dio našeg tima. ‘Junior Freshhh’ samo je jedno natjecanje, traje već treću godinu zaredom i svake godine raste. Program ‘Growww’ traje pak već sedam godina i njegov rezultat zapošljavanje više od petsto mladih pripravnika u Ininu sustavu.

Stopa zadržavanja kadra koji primimo putem ‘Growwwa’ viša je od 80 posto. Naravno, postoji selekcija, u tome smo rigorozni, ali tek u polugodišnjem pripravnici stažu tijekom kojega kandidati prolaze program poslovnog učenja i konkretnog stručnog učenja stvaramo pravu sliku o njima. Inin prosječni zaposlenik ima između 44 i 45 godina, zato se tvrtka mora brinuti za stalno pomlađivanje, pri čemu poznost pridajemo i tomu kako kvalitetan kadar uopće zadržati u Hrvatskoj, ne samo u Ini. To je poseban izazov za našu tvrtku, stoga stalno promičemo prirodne znanosti. Primjerice, u sklopu programa ‘Up’ promičemo znanje potrebno za ‘upstream’ biznis, dakle geologiju i inženjerstvo naftnog rudarstva. Ina održava kontakt i s profesorima jer nam je važna kultura mentorstva i ‘coachinga’. Jedan je od naših projekata također ‘Najmentor’ u kojemu studenti nominiraju svoje najbolje mentore profesore koji su doista obilježili njihovo obrazovanje i pomogli im izabrati struku i karijeru. U sljedećem razdoblju usredotočit ćemo se, među ostalim, na osnaživanje sustava razvoja zaposlenika mentorstvom.

Primjenjujemo sve najvažnije metode, od psihometrijskih testiranja, intervjuja do kompetencijskih intervjuja. U tim intervjuima uspoređujemo buduće kandidate i procjenjujemo hoće li se uklopiti u tvrtku. Imamo vlastite resurse za to, ali prema potrebi koristimo se i vanjskim. Izrazito je važna procjena kako će se potencijalni kolega uklopiti u tvrtkinu kulturu. Svi selekcijski postupci koji se vode u Ini utemeljeni su na najboljoj svjetskoj praksi.

Osim što je kompetentnost zaposlenika vrlo velika, od menadžerske do redovite razine, naši zaposlenici vrlo su fleksibilni. Orijentirani su prema ostvarenju ciljeva i zadataka, što odgovara Inim naporima da upravljanjem provedbom ostvari učinkovitost. Za Inu su vrlo važni i uzajamno povjerenje, suradnja i timski rad.

Možda su se nekad mogli sakriti, ali danas sigurno ne. Od 2010. počela je Inina transformacija u tom smislu. U tih sedam godina tvrtka je doživjela izrazito veliku promjenu i mogu reći da je danas jedna od modernijih tvrtki ako pogledate sustav menadžerskog upravljanja što ljudima, što procesima. Ima transparentne selekcijske postupke, što je ključno jer bilo koji kadar, a pogotovo mladež, ne bi uopće ušao u tvrtku i radio s takvim entuzijazmom. Kultura je svih naših zaposlenika da su rad i ostanak u tvrtki povezani povjerenjem i fokusiranosti na rezultate. Inina je transformacija bila golem, gotovo ju je restrukturirala, promijenila je procese i kulturu te je usmjerila prema učinkovitosti.

To je prilično zahtjevan sustav s mnogo sudionika koji traži povjerljivost podataka. Svake godine njime zahvaćamo sve više zaposlenika; danas smo na 90-ak posto pokrivenosti menadžerskoga kadra. Ove je godine otprilike 150 menadžera prošlo ocjenu kompetencija u sklopu sustava 360. To je dugotrajni postupak čiju povjerljivost morate osigurati jer zaposlenici koji daju povratnu informaciju o menadžeru moraju biti sigurni da zbog toga neće trpjeti posljedice. Pritom one koji sudjeluju u ocjeni kompetencija moramo obrazovati, a ne smiju izostati ni akcije nakon toga, odnosno nakon rezultata koje pokaže 360 moraju slijediti odgovarajući potezi, poput rotacija ili premještaja. Svi podaci koje dobijemo iz sustava 360 ulaze u Inine razvojne planove i obrazovne proračune.

Već u Ininu sustavu postoje rotacije, najčešće u menadžerskoj strukturi, osobito kao posljedica integriranog procesa ocjene kompetencija. U tom smislu obvezatni je dio postupka, uz ocjenu ciljeva, kompetencija, potencijala, stvaranja bazena talenata, prepoznavanje nasljednika za pojedine položaje. Viši menadžment i Odjel za upravljanje ljudskim resursima najmanje jedanput na godinu revidiraju potencijalne nasljednike za menadžerske funkcije. Naravno, to je i poslovna potreba. Za sve menadžerske i ključne stručne položaje nužno je planirati nasljednika jer ako je potrebna zamjena, tvrtka jednostavno mora znati tko je sposoban preuzeti pojedino mjesto sada, za godinu, dvije ili za pet godina. Može se dogoditi da se za pojedine pozicije utvrdi da nema nasljednika, ali i to je menadžerska informacija. U tom se slučaju nasljednik razvija unutar sustava ili se potraži na vanjskom tržištu. Na nižim pozicijama pak omogućeno je napredovanje unutar specifične struke, ali provodimo i prekvalifikacije. U Rafineriju Rijeka uveli smo organizacijske promjene na razini radnih mjesta i od četiri do šest mjeseci intenzivno smo educirali ljude za rad na više različitih pozicija omogućivši im da budu spremni za njih kad zatreba. Radnicima omogućujemo da napreduju u sustavu interne burze i internih natječaja, ne samo u Ini nego na razini cijele Ina grupe.

Plaće u Ini na razini su naftne i plinske industrije u svijetu. Tvrtkin kolektivni ugovor prilično je jak, mislim da smo u Hrvatskoj pri vrhu u tome i u privatnom i u javnom sektoru. Ali to nije dovoljno. Proveli smo istraživanje i shvatili da imamo 50-ak različitih pogodnosti koje nudimo zaposlenicima, a da ih iskorištava jedva pet posto njih, poput parkiranja u garaži za trudnice, sistematskih i preventivnih pregleda u sklopu dodatnoga zdravstvenog osiguranja. Stoga smo osmislili online internu platformu radi boljeg informiranja zaposlenika o tome i većeg iskorištavanja pogodnosti. Nakon godinu dana ponudili smo više od dvjesto pogodnosti koje Ina daje putem te interne online platforme za zaposlenike.

Da, u sklopu sustava Fleksibilnih oblika rada – FORA, koji se sastoji od tzv. fleksi vremena i fleksi radnog mjesta. Propisali smo ga zakonski usklađenim pravilnicima te se može upotrebljavati s pomoću interne aplikacije. Naravno, ima radnih mjesta s posebnim obvezama, ali Inini zaposlenici mogu putem sustava FORA samostalno, uz dopuštenje menadžera, odrediti kad će odraditi obvezatni fond sati. Mogu raditi i kod kuće ako radno mjesto to dopušta. Ravnoteža između privatnog i poslovnog života vrlo je važna. Prije smo se usmjerili na stvaranje kulture praćenja učinkovitosti i rezultata, a danas Ina ima sustav praćenja rezultata menadžera i zaposlenika, i to na razini cijele Ina grupe; oko osam tisuća zaposlenih u tom je sustavu. Ostale procese poput nagrada, razvoja karijere, osobnog razvoja i primjene fleksibilnih oblika rada tada je bilo mnogo jednostavnije i lakše uvesti. U sklopu pilot-projekta, primjerice, lani smo na dvjesto- tinjak ljudi testirali sustav FORA, čija je uporaba dosegnula 75 posto. Ne uvijek i ne stalno, nego u dogovoru s menadžerom te prema želji i potrebama zaposlenika.